Юрий Анушкин - Managym. Психотехнологии в менеджменте

Любопытно, что некоторые из участников, еще несколько тактов назад претендовавших на роль первого лица или серого кардинала, в итоге оказываются в нижней части иерархии в качестве рядовых сотрудников, не влияющих на принятие решений. Это важный опыт проживания крушения амбиций, который может стать полезным для осмысления себя не только в игре.

Достичь карьерной вершины – мечта любого амбициозного сотрудника. Однако вряд ли он задумывается о том, каково это – быть «наверху»? Какие последствия ждут после того, как он «займет место за столом»?

Показательна и красноречива реакция «директоров» на предложение занять в игре роль собственника бизнеса. Ведь им предстоит определить количественный состав совета директоров и механику принятия важных решений. Перед ними сразу встает масса вопросов. Сколько людей должно быть в совете директоров? Должны ли они быть наемными сотрудниками, или им нужно предоставить доли в бизнесе? Сохранять ли у себя контрольный пакет? Какими голосами обладают члены совета директоров: совещательными или решающими? Если выбрана модель долевого участия в бизнесе, имеют ли значение доли участия при голосовании?

Статистика игр показывает, что чем больше людей топ-менеджер набирает в свою управляющую команду, тем меньше у него шансов на принятие адекватных решений. При раздутой команде «топов» ответственность быстро размывается, и у лица, принимающего решения (ЛПР), появляется уникальная возможность расстаться с иллюзией, что чем больше людей участвует в принятии решения, тем оно правильнее и лучше.

К сожалению, слишком часто такие сторонники коллективного поиска в реальности оказываются не готовы принять на себя ответственность за жесткие и непопулярные решения, и то, что они называют демократией, оказывается всего лишь попыткой переложить ответственность с себя на других людей…

Такой подход расслабляет и парализует руководителя, задача которого – найти уникальное решение в данной конкретной ситуации, опираясь на факты, думая прежде всего своей головой и руководствуясь своим жизненным опытом и ценностями. И принять ответственность за это решение на себя.

Часто промедление или отсутствие решения свидетельствуют лишь о том, что имеющиеся варианты и их последствия вам лично не нравятся.

Так что же означает «быть сверху»? Это умение руководителя принимать ответственные решения, определяющие будущее компании и отвечающие на вызов времени. Такие решения могут быть редки, но именно они и реакция на них менеджмента и сотрудников организации определяют успех или поражение.

Причем не стоит верить сказкам про вечно преуспевающие организации. В 1994 году бизнес-консультант Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно» назвал пять подобных компаний, ссылаясь на результаты исследований роста их акций на фондовом рынке за 20 лет, – две из них с грохотом рухнули в 2008 году.

Адекватные решения способен принимать только тот, кто отдает себе отчет в том, что может фатально ошибиться.

«Бизнес – это не то, что должно вызывать страх и трепет неудачи. Бизнес – это тот мир, который вы создаете сами. У вас есть право на ошибку всегда. И даже если вы упадете, то всегда сможете подняться».

Артур Шомахов

Для тех, кто управляет большими организациями, люди измеряются не полом, ростом и возрастом, а предельно абстрактными категориями типа «должностная позиция», «функционал», FTE.

Знаете ли вы, что это такое? Full-Time Equivalent (FTE), или эквивалент полной занятости, – это объем проделанной специалистом за 40 часов работы в течение недели (40 часов = 1.0 FTE). Этот показатель эффективности позволяет оценивать продуктивность деятельности за определенный отрезок времени.

Так вот, эти 160 часов в месяц и есть вы!

При трудоустройстве вы занимаете позицию, берете на себя определенный функционал и по большому счету как человек важны настолько, насколько ваши личностные качества соответствуют надлежащему исполнению обязанностей. Понимаю, что этот факт может вызвать внутреннее сопротивление, но, уверен, вы и сами догадываетесь о таком положении вещей.

В начале игры «Корпорация» есть момент, когда за пять минут топ-менеджерам нужно подготовить краткое выступление, оповещающее сотрудников о грядущих проблемах, и получить ответ от «низов». Задание осложнено тем, что тройка «топов» и рядовые сотрудники не могут общаться напрямую – только через игрока, исполняющего роль HR-менеджера и заранее определенного как посредника между «верхами» и «низами».

Что мы видим? Чаще всего участники не без удовольствия сами включаются в игру, и если со стороны «топов» звучит: «Вы – персонал, вас только зарплата волнует! Нате вам денег!», то со стороны «сотрудников» слышится ответ: «Да, мы – персонал! Мы продаем себя в наем, дайте денег, гарантий и еще денег!».

Только что эти люди вместе пили чай, и вот они уже обещают друг другу с одной стороны достойные зарплаты и корпоративные поездки на Бали, а с другой – лояльность и готовность потерпеть. Это не фарс: люди легко и естественно включаются в привычные социальные игры.

Редко можно услышать, как те, кому предстоит вести за собой людей, обращаясь к подчиненным, говорят ясные и простые вещи: «Мы не знаем наверняка, что нас ждет. Надеемся, что сможем остаться командой и поддержать друг друга. Верим, что найдем общий язык и решим возникшие проблемы». Нечасто за этим следует ответ команды: «Мы верим в вас и надеемся на благоприятный исход. Давайте вместе выстоим в эти сложные времена и победим!»

Возможно, причина в том, что лица, принимающие решения, в глубине души знают: как только вопрос станет ребром, они уволят столько сотрудников, сколько потребуется исходя из финансовых и репутационных интересов компании. А те, кому достались роли сотрудников, не питают иллюзий о том, какова будет их судьба, если предприятию понадобится сократить штат или пройти реорганизацию.

Мне кажется, в компании вы как человек можете быть значимы только для других «человеков» – коллег, с которыми непосредственно взаимодействуете не только с точки зрения выполняемых функций, но и как живой человек со своими способностями, увлечениями, талантами и тараканами в голове. А для тех, с кем взаимодействуете лишь функционально, вы персонал, не обольщайтесь.

Хотите быть не просто функцией – формируйте человеческие отношения: проявляйте характер, желания и чувства. Не бойтесь жить в соответствии со своими ценностями, берегите свои хобби и увлечения, имейте мужество мыслить своим умом. И хорошо бы не позволять этим проявлениям чрезмерно входить в противоречие с вашей функцией…