Дмитрий Кувшинов - Должностная инструкция руководителя, или Управленческая восьмёрка

Для удобства, области помечены разным цветом, что мы и будем использовать, помечая в оргструктурах специалистов и руководителей подразделений различных областей бизнеса разными цветами.

На картинке серый цвет кружочков означает, что подчиненные сотрудники, да и сам руководитель в основном заняты производственной деятельностью (производством основного продукта своего бизнеса). Если это непроизводственная, а торговая компания, то продуктом бизнеса являются продажи, если логистическая, то услуга складской или транспортной логистики и т. д.

По мере роста своего маленького предприятия, руководителю всё больше и больше внимания надо уделять этим областям. Если его подчиненные хорошо работают, что руководитель уже в большей степени сосредотачивается на продажах, снабжении материалами своего маленького производства, организовывает ремонт оборудования, решает вопросы с наемным бухгалтером, при необходимости консультируется у юристов, и т. д.

То есть, он занимается, как специалист сразу во многих областях бизнеса. Помня, что смешение различных оттенков цвета дает белый цвет, мы раскрасим белым нашего руководителя в схеме оргструктуры. Наступает момент, когда в одиночку не удается справиться с этой работой и в компании появляются специалисты, занятые в непроизводственной сфере. Обычно это бухгалтер и специалист по продажам.

Рис. 9.Организационная структура микро-бизнеса в процессе роста

Если компания продолжает расти, то её руководитель из старшего специалиста постепенно переходит в статус линейного руководителя, тратя большую часть своего времени на выполнение управленческих функций, а его компанию уже можно отнести к мелкому бизнесу.

Очень часто, на этом этапе развития компании руководитель выделяет лучшего и эффективного сотрудника, из числа подчиненных и наделяет его властными полномочиями, переводя в ранг «старшего специалиста». Эти люди в большинстве случаев получают звания «начальник», «руководитель» подразделения но, по сути, продолжают выполнять работу специалиста, лишь небольшую часть времени, уделяя некоторым управленческим функциям.

Здесь наш руководитель в первый раз сталкивается с задачей передачи маленькой части своих управленческих функций старшим специалистам. В деловой литературе зачастую этот процесс называют «делегированием полномочий», хотя, на мой взгляд, это не совсем корректный термин. Со временем директор мелкого бизнеса приобретает новый для себя навык – учится руководить старшим специалистом.

Рис. 10.Организационная структура мелкого бизнеса

Количество сотрудников при расширении компании продолжает расти и не только в производственных сферах. На этом этапе, руководитель, как правило, уже не занимается производственной деятельностью, а поддерживает процессы в остальных областях бизнеса (ведет продажи крупным покупателям, просчитывает экономику, занимается снабжением, ведет переговоры с банками о кредитах и т. д.).

Рис. 11.Организационная структура мелкого бизнеса в процессе роста

После того как у директора в подчинении появляются сотрудники, которые будут выполнять функции полноценных линейных руководителей, предприятие можно смело назвать малым бизнесом. При этом директор предприятия будет выступать в роли руководителя среднего звена, так как в подчинении у него будет находиться линейный руководитель.

Рис. 12.Организационная структура малого бизнеса

На этом этапе развития бизнеса директору предстоит освоить новый для себя управленческий навык и научиться руководить линейными руководителями. Если до этого все основные функции управления он выполнял в основном сам (лишь некоторую, малую часть функций управления выполняли старшие специалисты), то теперь у него появилась замечательная возможность часть из них отдать подчиненному руководителю. О том какая это часть функций мы поговорим в отдельной главе.

Кроме изменений в своем функционале руководитель малого бизнеса начинает сталкиваться с другими трудностями управления. Фирма растет, и управлять «с голоса» уже не всегда получается. Начинают требоваться различные регламенты и формализованные процедуры, так как количество сотрудников уже исчисляется десятками, и они трудятся уже во многих функциональных областях бизнеса.

Рис. 13.Организационная структура малого бизнеса в процессе роста

Появляются финансисты, «айтишники», логисты, механики и т. д. Кроме этого, обратите внимание, что треугольники, обозначающие руководителей производственных подразделений разные по размеру. На уровне линейных руководителей появляются разные управленческие статусы: Мастер – Начальник участка (Мастер – Старший мастер). Здесь тоже происходит деление управленческого функционала между ними.

К среднему бизнесу уже можно отнести такой масштаб предприятия, когда в подчинении у директора появляется полноценный руководитель среднего звена. И опять директору приходится осваивать новый управленческий навык, научиться руководить руководителем среднего звена.

Рис. 14.Организационная структура среднего бизнеса

На уровне линейных руководителей возможно еще большее разделение – на три подуровня: Мастер – Старший мастер – Начальник участка. Руководители непроизводственных подразделений, как правило, находятся в статусе линейных руководителей, хотя есть и старшие специалисты и просто специалисты.

Когда предприятие вырастает до крупного бизнеса, на уровне руководителей среднего звена начинают появляться дополнительные подуровни. В производственных цехах это, как правило, заместители начальника цеха.

Кроме этого, в руководстве компании появляются, так называемые «интегральные менеджеры» или старшие руководители среднего звена, которым подчиняются уже сразу несколько областей бизнеса. В производственных компаниях это Главный Инженер (подготовка производства, технологии, оборудование). В финансово-экономической сфере – финансовый директор (финансы, экономика, учет), в маркетинге и продажах – коммерческий директор (или директор по маркетингу).