Анна Тимушева - Принципы высокоэффективных руководителей. Управленческий наджинг. Бесстрессовый подход к управлению

© Тимушева А.А., текст, 2022

© Крюкова Н., иллюстрации, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Нестабильность. Неопределенность. Запутанность. Неоднозначность.

Все это – о мире, в котором мы сегодня живем, развиваемся, строим бизнес и управляем людьми. Если подумать, у нас почти не осталось никаких ориентиров. Хаотичная среда стала новой реальностью, которая трансформирует не только бизнес, но и модель лидерского поведения. Именно поэтому я решила написать о том, как быть руководителем в такое турбулентное время, как управлять людьми в современном VUCA-мире [1] Акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (запутанность, сложность) и ambiguity (неоднозначность). .

Эта идея пришла мне в голову еще до того, как случилась пандемия, но с ее наступлением я убедилась в том, что двигаюсь в нужном направлении.

Роль руководителя сильно изменилась. Если раньше суть управления была связана с административными вопросами, множеством регламентов и правил, то теперь на первый план вышли гибкость и способность адаптироваться, потому что мир стал более нестабильным, неопределенным, запутанным и неоднозначным .

Его нестабильность проявляется в непредсказуемых изменениях (природы, будущего, экономики), неопределенность – в отсутствии информации для хоть сколько-нибудь точного прогнозирования, запутанность – в огромном объеме информации, при котором сложно взвешивать и принимать решения, а неоднозначность – в отсутствии четкого понимания правил игры, в которую мы все играем: технологический процесс несется вперед, но к чему он приведет?

Руководители больше не могут основывать свои решения на прошлом опыте. Потому что жить в хаосе – значит быть гибким и готовым изменять свое мнение, отбрасывать прошлые убеждения снова и снова. Гибкость подразумевает и то, что единого понимания идеального стиля руководства нет – каждый уникален. Отчасти эта книга написана для того, чтобы вы нашли собственный стиль управления, который будет двигать вашу компанию вперед даже в такое сложное время.

Мир ускоряется все сильнее и сильнее, и это не может не влиять на людей, особенно на руководителей – людей с большой ответственностью. Все мы находимся под сильным давлением, тревожимся, выгораем, совершаем ошибки. В своей книге я хотела бы дать инструменты управления, которые помогут вам руководить, оставаясь в ресурсе.

Я буду говорить про принципы, ошибки и страхи управления, расскажу, как набрать команду, адаптировать сотрудников и построить коллектив с пассионарной атмосферой. Мы будем обсуждать стратегическое управление и то, как действовать в условиях постоянных изменений. Не забудем поговорить и о сложностях в команде: о токсичных людях, увольнениях и конфликтах.

В написании книги я использую наджинг: даю подсказки и рассказываю истории из личного опыта, которые укажут вам на потенциальные направления вашего развития, оставляя за вами свободу выбора своих решений.

Для кого эта книга? Для всех, кто так или иначе управляет людьми: для менеджеров и руководителей самых разных уровней. Я уверена, что моя книга поможет начинающим управленцам избежать многих ошибок, а опытным руководителям позволит с нового ракурса посмотреть на свой опыт и извлечь из книги полезные мысли.

Что ж, давайте начинать!

Руководитель – это человек с повышенным чувством ответственности, с которым зачастую в комплекте идет и чувство тревоги. Всем руководителям бывает страшно – и это нормально. Но если вы хотите эффективно управлять, вам нужно уметь делать это с «холодной головой», так, чтобы ваши страхи не распространялись на команду и не провоцировали управленческие ошибки. Давайте разберемся с основными страхами руководителя.

« Боюсь, что сотрудник плохо справится с задачей без моего контроля или сделает работу не так, как сделал бы я ».

Это самая частая проблема делегирования. Обычно с таким страхом сталкиваются руководители, которые выросли из экспертов и раньше все делали своими руками – поэтому в своей работе они уверены, а вот другим им довериться сложно.

В таком случае важно помнить: команда всегда может сделать больше, чем один человек, каким бы прекрасным профессионалом он ни был. Да, даже если этот профессионал – вы.

Если хотите, чтобы команда делала «как вы», вам придется оставить эту иллюзию. Никто и никогда не сможет быть вами. Но в ваших силах научить команду вашему видению, передать людям свои знания и навыки и направить их энергию в нужное русло.

« Боюсь, что если буду слишком мягким, команда расслабится и перестанет хорошо работать ».

Как правило, этот страх возникает у тех, у кого пока мало опыта в управлении. Но не стоит думать, что, чем строже и требовательнее вы будете по отношению к команде, тем больше к вам будет уважения и тем сильнее вы будете выглядеть в глазах сотрудников. К тому же если вам приходится «наседать» на сотрудников, чтоб они хорошо работали – это не есть хороший показатель. А вот если вы и команда чувствуете себя спокойно, если ощущаете психологический комфорт и при этом показываете результаты – значит, вы идете в верном направлении, и давление не представляется необходимым.

« Боюсь брать на работу людей умнее себя ».

А когда сотрудник знает больше, чем руководитель, у последнего возникают комплексы: «Как же так, почему мой сотрудник знает больше, чем я сам? Нужно поставить его на место!»

Не нужно забывать, что главная задача руководителя – управлять другими людьми . Руководителю не обязательно знать всех тонкостей и нюансов. Руководитель прежде всего должен правильно расставить людей на позиции, донести и распределить рабочие задачи, определить курс команды и добиться необходимого результата.

Чтобы руководитель не испытывал проблем именно с управлением коллективом, в западных компаниях часто переставляют руководителей с одного направления на другое. Например, руководитель финансового отдела может начать управлять юристами или продавцами. Во многих западных компаниях считают, что если человек стал руководителем, он может управлять чем угодно.