Эми Уоллес - Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Помимо шести сигм, в центре внимания Джека оказались финансовые услуги: именно они в значительной мере обеспечили рост прибыли GE. К моменту ухода Джека в отставку в высшем руководстве компании было в пять раз больше финансистов, чем инженеров. Я опасался, что, если во времена рецессии мы продолжим полагаться на предоставление займов, а не развитие технологий, это неминуемо приведет нас к краху.

Мой первый понедельник в качестве генерального директора пришелся на 10 сентября 2001 г.; в этот день я должен был представиться 300 000 сотрудников GE по всему миру через видеотрансляцию. На протяжении нескольких месяцев я готовился к этому моменту, тщательно взвешивая, что и как собирался сказать. Когда вы сменяете на посту известного деятеля, особенно личность, которую уважаете и которой восхищаетесь, вам предстоит пройти по очень тонкому льду. Я намеревался выразить оптимизм и гордость компанией, а также намекнуть на грядущие изменения.

Я знал, что работники GE хотели следовать за своим лидером. Если бы новый руководитель ограничился критикой и осудил наследие предшественника, произошло бы несколько вещей. Во-первых, у людей на всех уровнях корпорации зародилось бы чувство вины. Во-вторых, исчезла бы ответственность. Те, кого ассоциировали с «ошибками» прошлого руководства, утратили бы мотивацию к работе. Сотрудники GE хотели идти вперед с уверенностью, а не оглядываться назад со стыдом.

Я гордился превосходством GE в области авиационных двигателей, газовых турбин, железнодорожных локомотивов и медицинского диагностического оборудования. Тем не менее, выходя на сцену в Центре повышения квалификации менеджмента имени Джона Уэлча (место, которое в GE называют Кротонвиллем [1] По названию местечка, в котором разместился Центр. – Прим. ред. ), я беспокоился о том, что нас ждет впереди.

Я видел, что наш крупнейший промышленный бизнес – GE Power – оказался в центре своего рода пузыря. В обычный год мы отгружали от 20 до 30 газовых турбин в США. Но это была эпоха снятия государственных ограничений и отключений электроэнергии в Калифорнии. С 1999 по 2002 г. мы отгрузили тысячу мощных турбин внутри страны, покрыв огромный спрос. На этом рынке ожидалось затишье, которое могло затянуться на целое поколение.

Тревожило меня и управление нашим страховым бизнесом и пенсионным фондом. В конце 1990-х гг. фондовый рынок был настолько сильным, что доход от инвестирования наших пенсионных накоплений превышал сумму, необходимую для его поддержания. Превышение составило 10 % нашей прибыли на акцию, но я беспокоился, что это продлится недолго.

Кротонвилль – корпоративный университет GE, некоторые сотрудники называют его попросту душой GE. Кампус расположен на покрытых деревьями 24 гектарах вверх по реке Гудзон, в часе езды к северу от Нью-Йорка, в Оссининге, штат Нью-Йорк. За свои 19 лет на должности руководителя подразделений пластмасс, бытовой техники и здравоохранения я побывал там множество раз. Сейчас, войдя в спускающийся к центру актовый зал, известный как «Яма» [2] Зал получил название в честь окруженного деревьями пустыря, на котором юный Джек Уэлч с друзьями устраивали спортивные турниры. – Здесь и далее, за исключением особо оговоренных случаев, прим. пер. , я занял место на складном стуле рядом с модератором мероприятия, ведущей CNBC Сью Херерой, которая представила меня как нового генерального директора GE.

Я смотрел снизу вверх на лица сотен сотрудников GE, заполнивших зал, и осознавал, что за нами наблюдают сотни тысяч человек по всему миру. Некоторых из них я тоже мог видеть на огромных телевизионных мониторах. Ребята из Power Systems, базирующейся в Атланте, штат Джорджия, и члены подразделения Plastics в Берген-оп-Зом, Нидерланды, помахали нам в знак приветствия. Финансисты из GE Capital присоединились к трансляции из Стэмфорда, штат Коннектикут; команда Aircraft Engines – из Цинциннати, штат Огайо; а сотрудники Medical Systems – из Милуоки, штат Висконсин. Партнеры из Шотландии и Уэльса, а также другие команды из Соединенных Штатов приготовились слушать.

Свое выступление я начал с небольшой личной истории. Мы со старшим братом выросли в штате Цинциннати, с нашим отцом Джо и матерью Донной, учительницей начальных классов. Детство родителей пришлось на период Великой депрессии, и я всегда помнил, как нам повезло, что отец работал руководителем среднего звена в подразделении GE Aircraft Engines. Долгие годы он трудился в здании GE Aviation Building 800, сооружении времен Второй мировой войны, которое было построено под землей для защиты от вражеской артиллерии. (Отец часто шутил, что с тем же успехом мог бы быть шахтером – солнце он видел не чаще.) Каждый день он брал с собой на обед два вареных яйца и ел их в комнате отдыха.

Помню, что по субботам мы с отцом часто сидели на переднем сиденье нашего Buick – он парковал его прямо у ворот местного муниципального аэродрома Ланкен. Аэропорт с красивейшим терминалом в стиле ар-деко был построен в 1930 г. Во время своего первого турне по США в 1964 г. там приземлились The Beatles. Но для нас с отцом Ланкен был прежде всего связан с самолетами. Вглядываясь через забор из проволочной сетки, мы наблюдали за их приземлением, а отец комментировал: «Это 707 – такой же самолет, как у президента Соединенных Штатов». Или: «Это 727. У него три двигателя, но они не наши – это Pratt & Whitney». (В то время компания Pratt & Whitney была крупнейшим конкурентом GE Aviation.) Еще я запомнил, что всякий раз, когда у отца был хороший начальник, он был мотивирован, а когда плохой, он не чувствовал ни стимула к работе, ни удовлетворения от нее. Отец всегда говорил, что худший тип начальника – тот, кто целыми днями критикует, но никогда не предлагает решения.

Я хотел быть отличным начальником. Поэтому сказал коллегам, что убежден, что генеральный директор должен быть самым амбициозным человеком в компании, чтобы с самого верха формировать волю к победе. Делая карьеру в GE, я часто задавался вопросом, почему наша компания перестала уважать инженеров. Мы избрали стратегию «ловкой имитации», позволяя другим разрабатывать технологии и быстро копируя их, – так мы развалили собственный исследовательский центр. Мы отказались от каких-либо приобретений в сфере технологий, опасаясь, что они уменьшат квартальную прибыль и снизят стоимость акций. Я сказал сотрудникам GE, что хочу, чтобы теперь технологии стали нашим основным конкурентным преимуществом. Я хотел, чтобы GE снова стала местом, где могут процветать инновации.

После выступления я примерно полчаса отвечал на вопросы сотрудников со всего мира. Затем прыгнул в машину и направился в тогдашнюю штаб-квартиру GE в Фэрфилде, штат Коннектикут. Зайдя в кабинет Джека на третьем этаже, я испытал своего рода дежавю. Столько раз я приходил в это помещение с большими окнами, чтобы встретиться с Джеком! Теперь я мог работать за массивным дубовым столом и любоваться открывающимися видами. Место было красивым, но я не планировал проводить там много времени. Максимальную пользу я приносил вне офиса.