Роман Матвеев - Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

© Роман Матвеев, 2020

ISBN 978-5-0051-5980-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книга посвящается всем руководителям и их бойцам, честно выполняющим свой долг. Особенно тем, с кем я имел честь работать в «Связном», «Эльдорадо», «ДНС» и ГК «СНС».

Здесь и далее я буду обращаться к тебе на «Ты», чтобы наше общение было более личным.

Текст книги не отредактирован, поэтому в ней есть грамматические и стилистические ошибки.

В книге присутствуют мысли о профессии руководителя и сфере управления, которые могут быть восприняты тобой, как негативные.

Книга представляет собой рассуждения автора по теме руководства сотрудниками. Это мой личной опыт и не более. Никаких научных обоснований и фундаментальных теоретических концепций в книге нет.

Информация в книге может входить в противоречие с твоим профессиональным опытом и мнением. Я не утверждаю, что описанные подходы – это единственно верный вариант решения и что они подходят для любых сфер. Это просто примеры. На их основе ты сможешь принимать решения, которые посчитаешь верными.

Если все это как-то может разочаровать и обидеть тебя, то просьба не читать книгу далее.

Если ты, все же, решишься инвестировать свое время в чтение книги, то спасибо тебе за это. Надеюсь, имеющееся особенности книги, не сильно будут мешать.

Желаю полезного прочтения!

Вместо формального вступления я расскажу о том, как решил написать эту книгу.

Помню, как приехал, чтобы провести обучение «в полях». Мне предстояло провести что-то вроде аудита магазина. Мы договорились с заказчиком, что я понаблюдаю за утренней планеркой, проконтролирую организацию и исполнение ключевых бизнес-процессов. На основе этого можно будет понять качество регулярной работы управляющего с персоналом и дать ему развивающую обратную связь. За спиной у меня был приличный опыт работы руководителем в розничных магазинах. Так что я хорошо разбирался в специфике работы и поэтому мог хорошо справиться с подобным обучением.

За тридцать минут до открытия магазина я был уже на месте. Моя логика была такой. Утренняя планерка обычно занимает пятнадцать минут. Еще персоналу нужно будет подготовить магазин к открытию – открыть смену на кассе и сделать переоценку товаров. Это дополнительных минуть пятнадцать. Так что коллектив магазина должен был собраться минимум за пол часа до открытия.

Какого же было мое удивление, что никого на месте не оказалось. Все тридцать минут я простоял перед закрытыми дверями магазина. Минут за пять до открытия подошел первый сотрудник. Потом второй. У них не было ключей, чтобы отпереть дверь. Поэтому мы вместе продолжили ждать управляющего.

От пришедших сотрудников я узнал, что обычно их руководитель является непосредственно к официальному открытию магазина. А как же утренняя планерка, она когда проводится? – поинтересовался я. Ребята с удивлением посмотрели на меня и ответили, что все то время пока они работают, утренней планерки у них ни разу не было.

Управляющий и правда подошел за одну минуту до официального открытия магазина. Мы вошли внутрь. Продавцы и кассир побрели в подсобное помещение, чтобы переодеться. Если бы в этот момент пришли покупатели, то обслужить их было бы не кому. Судя по всему, это было типичное открытие данного магазина. Я бы не удивился, если бы узнал, что периодически его двери открывались для Клиентов и позже того времени, что указано на табличке «Время работы».

День продолжился так же вяло, как и начался. Сотрудники медленно поменяли ценники на товары с переоценкой и выставили парочку экземпляров на витрины. В магазин иногда захаживали посетители. Сотрудники обслуживали их без всякого энтузиазма. Мне со стороны показалось, что это был не магазин, а сонное царство.

Когда я был руководителем магазина, то привык к тому, что рабочий день проходит совершенно по-другому. Обычно я приходил самым первым. Мои продавцы всегда приходили заранее, чтобы успеть сделать переоценку и выставить товар еще до открытия магазина. Особенно, если у нас было запланирована утренняя планерка. Клиентов мы всегда обслуживали бодро. Поэтому ситуация в этом магазине неприятно удивила меня. Но истинный бардак открылся чуть позже.

Я взял в руки контрольный лист для проверки исполнения ключевых бизнес-процессов и продолжил проверку.

Кассир при мне пересчитала деньги в кассе. Обнаружилась недостача в сто рублей. Немного, но такие вопросы решаются до того, как кассир откроет день на кассовом аппарате.

Со сканером штрих-кодов я прошелся по витринам, чтобы проверить актуальность цен. Тут же полезли ошибки, как тараканы из всех щелей. Телевизоры, смартфоны, планшеты, компьютеры. На каждой витрине было с десяток неправильных цен. Половина переоценки была с прошлых дней. Остальная – ценники, которые должны были поменять сегодня, но не поменяли. Будучи руководителем магазина, я каждый день проверял качество проведенной переоценки. Ведь актуальные цены принципиально важный момент в торговле. Если на кассе выяснится, что товар стоит дороже, чем было указано на ценнике, покупатель, как минимум, расстроится. И даже, если он купит выбранный товар, то его лояльность к магазину существенно снизится. Влиять на такого Клиента, чтобы продавать ему чаще и больше, будет сложнее.

Дальше по контрольному листу нужно было проверить выкладку товаров на витринах. На полках зияли дырки. Продавцы должны выставлять товар или раздвигать его, чтобы выкладка смотрелась равномерно. Но анархия царила и в данном вопросе. На складе пылились невыставленные смартфоны, планшеты, компьютеры и телевизоры. Обнаружилось и несколько пересортов – товары, которые числились на остатках магазина под одним наименованием, а в реальности были другими.

Невыставленный товар может быть куплен только интернет-покупателями. А продажа Клиенту пересорта может принести ему немалые проблемы. Например, в магазине есть смартфон с памятью на шестнадцать гигабайт, но стоимостью, как за тридцать два гигабайта. Чтобы продать его, придется сделать из покупателя дурака, обманув его. Только представьте удивление человека, если он обнаружит, что заплатил за один аппарат, а ему выдали совсем другой – тот, что стоит в два раза меньше.

Может сотрудники все время так заняты обслуживанием Клиентов, что не успевают заниматься товаром? Этот момент я тоже проверил. Меня снова ждало разочарование. Продавцы не продавали. Один ходил следом за посетителями, звенел ключами в руках и односложно отвечал на редкие вопросы Клиентов. Другой постоянно зависал у витрины телевизоров. Как завороженный, он стоял и пялился на красочные рекламные ролики. Третий копировал поведение то первого, то второго коллег.