Роман Матвеев - Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

По большей части руководитель выполняет лишь две функции по управленческому циклу. У него практически нет анализа, планирования, организации и мотивации. Руководитель только наставляет новичков и потом контролирует их работу по бизнес-процессам. Я бы сказал, что контроль – это наше все для руководителя. А закапываются в административной работе и отчетах пускай манагеры.

Когда я говорю «водит за руку», то не имею в виду, что руководитель постоянно дает указания и делает работу за подчинённых. Это будет ошибкой. Сотрудника водят за руку только в том случае, если он новичок и проходит начальное обучение. На выходе из «учебки» все задачи новичка четко определены: кто, когда и что делает. Руководитель контролирует и добивается, чтобы его бойцы выполняли бизнес-процессы так, чтобы это приносило требуемые результаты. Но повторюсь, что выходить за рамки бизнес-процессов, даже чтобы усовершенствовать их, как правило, у руководителя нет таких полномочий.

В этой книге мои откровения и уроки управления предназначены именно для линейных руководителей. Если ты управленец среднего или высшего звена, то, скорей всего, уже перерос эту книгу. Это не значит, что ты не найдешь в ней ничего полезного. Просто я честно говорю о том, что мои истории будут сильно отличаться от твоих управленческих будней. Но определенную службу описанный опыт и мои выводы могут сослужить и тебе. Тем более, что функционал управленцев среднего звена часто дублирует функционал линейных руководителей. Они перепроверяют за ними сделанную работу и согласуют запросы, считающиеся особо важными. Поэтому по факту они тоже руководят, но не линейными специалистами, а линейными руководителями.

Если у тебя есть полномочия изменять бизнес-процессы для достижения поставленных тобой целей, то есть ты действительно можешь управлять, то мои истории все равно могут тебе пригодиться. Ведь после ознакомления с ними ты будешь лучше понимать, что происходит с твоими командирами. А значит бизнес-процессы станут более управляемыми.

Итак, если ты именно руководитель и водишь за руку своих сотрудников, чтобы они выполняли бизнес-процессы, то эта книга точно для тебя. Надеюсь, она поможет не сломаться и не размякнуть под ударами жестоких уроков управления. Пускай она укрепит твой внутренний управленческий стержень.

Может моя книга станет тем обезболивающим, что снимет боль от ударов по рукам, когда ты будешь сталкиваться с различными проблемами и решать их. Я буду чертовски рад, если ты не опустишь руки и, несмотря на новые удары, продолжишь руководить. Мне очень хочется, чтобы ты сохранил в себе душу менеджера и верность профессии. Кто знает, возможно, уже в обозримом будущем ты поднимешься на несколько ступеней вверх по карьерной лестнице и станешь тем менеджером, у которого в руках будут полномочия, чтобы действительно управлять. То, как ты будешь относиться к управлению, как манагер или как менеджер, во многом предопределит результаты твоей работы и результаты всех, кто будет работать под твоим началом.

Так что можно сказать, что эта книга для всех, кто хочет стать и оставаться менеджером.

Не все здравые начинания руководителей убиваются в компаниях на корню. Случаются и приятные исключения.

В свое время были популярны брелки на мобильные телефоны. Они хорошо продавались. Но мы нашли способ, как повысить продажи еще.

Чтобы показать ассортимент брелков Клиенту, нужно было распаковать их и выложить на прилавок. Человек рассматривал фигурки и выбирал понравившуюся побрякушку. Эта процедура занимала какое-то время. Чтобы ускорить процесс выбора, мы приспособили стойку для рекламных листовок в качестве подставки для брелков. Пришлось немного поколдовать. Определенным образом мы натянули на нее несколько резинок для купюр. На них можно было вывесить сразу много брелков. Видно было, что подставка сделана своими руками. Но в целом смотрелось прилично. Главное, что теперь Клиенты, уже стоя в очереди выбирали покупку. Когда подходила их очередь, то они знали, какой именно брелок хотят купить. Продажи этих аксессуаров подскочили в два, а то и в три раза.

Изобретение быстро разлетелось по магазинам сети. Вскоре трудно было найти торговую точку, где не стояло бы такой подставки. Прошло еще какое-то время, и в магазины поставили специальные подставки под брелки. Это были небольшие вращающиеся устройства. Они походили на стойки для выкладки открыток, которые используют в супермаркетах. Смотрелись отлично. На них можно было разместить еще больше брелков. Так что наше изобретение не только прижилось. Оно дало жизнь прибыльному решению.

Правда тот случай был тем самым исключением, которое подтверждает правило. Обычно инициативы снизу до верхов не доходят. А случается, что за них еще и наказывают, как в истории с «АОН+» для DECT-телефонов.

Помню, одной из больших проблем, с которой я познакомился в первые месяцы работы, было воровство товаров с витрин. Один из способов был прост до безобразия. Вор подходил к продавцу и просил показать ему один из товаров на самой нижней полке. Продавец открывал витрину и наклонялся, чтобы достать сумочку, чехол или что-то еще. В этот момент вор незаметно хватал дорогой телефон с верхней полки и быстро уходил. Пока невнимательный продавец понимал, что произошло, след злоумышленника испарялся. Я ни разу не попадался на эту уловку, потому что приучил себя смотреть глазами вверх, контролируя, что происходит у меня над головой. Но другие продавцы регулярно платили из своего кармана за украденные таким образом телефоны.

Решение, как исключить воровство такого рода было простым. Достаточно было ставить в магазинах витрины с двойными створками. Одна закрывает только нижнюю часть, вторая верхнюю. Тогда, доставая товар с нижних полок, верхняя часть витрины оставалась бы закрытой, и украсть с нее было бы ничего нельзя.

Несколько раз мы говорили боссам, как можно решить проблему. Прошло пять лет. Я покинул компанию, а витрины как были со створками на всю высоту, так и остались. Лишь еще через пять лет я увидел, как решение все же было реализовано. Правда есть похожие компании, где эта проблема до сих пор не решена.

Образно можно представить подобные ситуации так. Руководитель – это водитель гоночного автомобиля. Казалось бы, он за рулем болида и отвечает за то, чтобы опередить конкурентов. Но по трассе выясняется, что маршрут его движения строго определен. Он может делать разные маневры на дороге, но свернуть ни вправо, ни влево ему не разрешено. Если он видит в зеркала заднего вида, что конкуренты приближаются, или что впереди авария, то он обязан сигнализировать наверх. Тоже самое, если он видит, что где-то можно срезать путь и, тем самым, вырваться вперед. Наверху рассматривают его запрос и что-то решают. Или не решают.