Роман Матвеев - Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

Все это время менеджер мчится по трассе и старается финишировать по итогам месяца первым. Потом начинается новый месяц и новый заезд. И тебе решать, как поступить со своими находками для выполнения планов. Ведь некогда ждать решения верхов. Иначе ты собственными руками воплотишь в жизнь поговорку, но несколько в видоизмененном виде – когда верхи не хотят принимать решений, а низы не могут без этих решений выполнять свою работу хорошо.

Приходится работать по двойным стандартам. В регламентах компании прописано одно, а в реальности работа выполняется как-то по-своему. Видимо, так и появилось понятие «итальянской забастовки», когда сотрудники предельно точно следуют своим должностным обязанностям и регламентам. Только вместо высокой результативности, эффективности и высокого качества работ компания получает на выходе снижение производственных показателей.

Только в стартапах решения принимаются быстро. В состоявшихся компаниях скорость решений замедляется. Обычно, чем крупнее компания и чем жестче ее корпоративная культура, тем реже изменения происходят снизу. Сложней всего в этом плане работать в «мертвых» компаниях. Там все решения принимаются самолично собственником. А работа с нарушением стандартов для достижения результата выявляется для устранения неугодных.

Причем стоит быть осторожным на таких поворотах. Ведь ты идешь на то, чтобы усовершенствовать работу, не дожидаясь согласования сверху или даже после наложения запрета. Отвечать за своеволие будешь ты. Поэтому одень шапку помягче, чтобы удары боссов по голове были менее чувствительны, и продолжай экспериментировать, несмотря на бюрократические проволочки и препоны. Голова у тебя на плечах в том числе для этого.

Расскажу еще об одной реализованной идеи. Она не была официально разрешена или прямо запрещена.

В свое время многие компании перешли к процессу, когда гарантийный талон на купленный товар не заполняется. Гарантия осуществляется по чеку. До этого момента гарантийный талон заполнялся в обязательном порядке. Не было оговорено только одно – когда в него должны вноситься данные аппарата и ставиться печать. Этот момент регулировался здравым смыслом. Гарантия оформлялась после оплаты товара на кассе.

В обычные месяцы это не составляло проблем. Зато в пиковые сезоны была одна загвоздка. Например, в предновогодние праздники, когда в магазине царил ажиотаж, часто оформлялись покупки сразу нескольким покупателям. Получалось, что печать нужна была сразу нескольким продавцам. Каждая секунда на ее поиск стоила денег. Ведь чем быстрее ты обслуживал покупателей, тем большее их число дожидалось, пока ты освободишься, а не уходило к конкурентам.

Что мы сделали? Перед началом сезона продаж стали заранее оформлять гарантийные талоны.

Решение спорное. Какие-то товары могли не распродаться в течение высокого сезона. После его завершения коммерческая служба имела привычку перераспределять товары между точками. По идее залежавшаяся аппаратура должна была отправляться на самые проходимые точки. Туда же могли забрать товар, который был у тебя на магазине и которого не было на остатках флагманских магазинов. Иногда доходило до смешного. У нас забирали одни товары, а на следующий день привозили точно такие же.

Один раз после праздничных продаж так и произошло. Ко мне на магазин пришла накладная на вывоз товаров. Проблема в том, что на часть из них уже были оформлены гарантийные талоны с печатями нашего магазина. Получается, что я спровоцировал ситуацию, что человек купит товар в другом магазине и, если он у него сломается, то могут быть проблемы с осуществлением гарантии через тот магазин. Ведь в гарантии будет указано, что покупатель, якобы, купил товар по другому адресу – у меня в магазине.

Несмотря на тот случай, я продолжил оформлять гарантии заранее перед сезоном высоких продаж. Почему же я так поступил? Ответ дам после того, как расскажу вторую историю.

Она приключилась со мной, когда заканчивалась вторая неделя моей работы без выходных. Я работал в маленьком салоне. Если один продавец уходил в отпуск, то я подменял его на это время.

За две недели работы без передышки я настолько устал, что позволил себе расслабиться. За пятнадцать минут до закрытия, когда в салоне уже не было посетителей, я отправился в магазин. Хотел купить себе что-то на ужин и уйти ровно в час закрытия дверей магазина. Оставшемуся сотруднику я сказал, чтобы он собрал телефоны с витрины. В то время они убирались в сейф после закрытия, чтобы ночью их не своровали грабители.

Я всегда неукоснительно следовал этому правилу компании и контролировал его выполнение своими сотрудниками. Из-за этого мы уходили не сразу после окончания времени работы магазина, а позже на пятнадцать минут. Это время требовалось, чтобы аккуратно сложить телефоны в мягкие коробки и убрать в сейф. Но в тот день усталость накопилась, и я позволил себе из лени нарушить регламент. Телефоны были убраны с витрин раньше времени.

Получается, что я закрыл магазин прежде временно. Не важно, что в тот момент покупателей не было, а вероятность их появления была не высока. Магазин с пустыми витринами не готов к процессу продажи.

Я уже шел на кассу, когда зазвонил телефон. На экране было написано: «Босс». Я поднял глаза и увидел, как мой оперативный управляющий стоит у касс и машет мне рукой.

Мне повезло. Мой босс был здравым управленцем. Мы вышли на улицу, он посмотрел на меня так, что я все понял без слов. Больше никогда я не закрывал магазин раньше времени ни под каким благовидным предлогом.

В чем принципиальное отличие этих двух историй? При принятии решений я руководствовался разными критериями. В первом случае это была работа на результат. Я взвесил потенциальные риски и получаемые выгоды как для себя лично, так и для компании. Я посчитал риск оправданным. Во втором случае я просто пошел на поводу у своей усталости и нарушил регламент, потому что мне лично было проще так работать. Оценку рисков я провел лишь для галочки, чтобы успокоить свою совесть.

Одно из существенных отличий манагеров от менеджеров – это как раз то, из чего они исходят, принимая решения. Манагеры действуют, руководствуясь личной выгодой, чтобы упростить себе жизнь.

По-человечески можно понять и простить многие проступки манагеров. Усталость, ощущение, что тебе за это не платят, обида на компанию, да еще много других оправданий. Но должностное преступление остается должностным преступлением, если ты идешь на нарушение правил из личной корысти.

Настоящие улучшения в работе, как правило, сопровождаются тем, что тебе и твоим бойцам приходится прилагать больше усилий, чтобы добиться лучших результатов. Хотя упрощение каких-то процессов тоже возможный путь. Но не для того, чтобы облегчить себе жизнь, а для того, чтобы освободить время на выполнение основных функций и производство результатов. Помни об этом уроке и руководствуйся им, когда будешь обдумывать очередное улучшение в своем подразделении.