Роман Матвеев - Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

Мне предложили один из самых маленьких салонов. С подобного я начинал свой путь в управлении. Меньше были только точки на подобие телефонной будки.

Черт возьми, как я тогда разозлился и обиделся! Разве для этого мы с моими бойцами выполняли второстепенные планы, с помощью которых оперативные управляющие показывали, что они не зря получили повышение?

Вполне возможно, что к моей работе были претензии. Но что это за претензии, насколько они серьезные? Меня в эту тайну не посвятили. Поэтому я просто злился. Хотя, если бы мне рассказали, почему меня снимают с флагманского салона, то, скорей всего, я бы не принял этих объяснений. Тогда я считал, что делал все от себя зависящее, чтобы в салоне был порядок и дисциплина, и они приносили нужные продажи.

Я считал, что меня подло предали. Поэтому, пошло все к чертям! Я перевелся рядовым продавцом в обычный магазин. Да, вместо этого можно было покорно перевестись старшим продавцом в салон, в который меня направили. Но я точно знал, что не смогу, не буду там работать так, как работал до этого. Снова наводить порядок на складе, витринах и в торговом зале, учить продавцов продавать, как продавал я сам – все это ради чего? Чтобы потом меня снова так же легко оставили в дураках? Ни за что!

Если бы я начал ходить на работу старшим продавцом с таким отвратительным настроем, то моментально превратился бы в манагера. Ведь название должности и отношение к профессии – не одно и тоже. Менеджер – это не надпись на бейджике, на визитке и в штатном расписании. Это такое внутреннее состояние, когда ты относишься к своей работе, как к профессии.

В первом уроке я рассказал об управляющем магазина, который магазином не руководил. Но он этого не делал не потому, что не знал или не умел руководить. Тот управляющий лучше меня разбирался в тонкостях бизнес-процессов компании. Он знал, что такое управленческий цикл и как его проходить в рамках своей должности. Он просто не делал того, что важно делать, если ты руководишь целым магазином. Вместо того, чтобы быть менеджером, он выбрал позицию манагера.

Манагер – это сотрудник, который номинально числится на руководящей позиции, но не делает своей работы. По каким-то причинам он не считает это важным. Человек «положил болт» на руководство коллективом и просто просиживает штаны, пока не закончится рабочий день. Те, кто похитрее, умеют маскировать свою манагерскую сущность от вышестоящих боссов. Но рядовые бойцы прекрасно видят, кто их «рукль» на самом деле, поэтому и называют их манагерами.

Но почему манагеры не хотят быть менеджерами? На этот вопрос у меня есть два ответа.

Во-первых, быть менеджером сложно. Профессионально делать свою работу всегда сложнее, чем валять дурака.

Во-вторых, управленческие будни преподносят руководителям самые разные уроки. И часто эти уроки бьют их по рукам. Руководителю его же боссы могут связать руки, коллеги сломать их, смежные отделы вывихнуть. В управлении происходит так много всего плохого, что руки попросту могут опуститься. Как только это произойдет, ты сразу становишься манагером. Чего зря пыхтеть и напрягаться, все равно не оценят, толка не будет, проблемы никуда не исчезнут.

В этой книге еще будет много управленческих уроков, которые преподнесла мне жизнь руководителя. Но самое главное, что эти ситуации не сломали меня. Я надломился только после случая, описанного в этой главе. От смерти в профессии меня спасло то, что полученный удар, я принял, как урок. Чему он меня научил? Я понял, что манагером не рождаются. Вряд ли, когда специалиста повышают до руководителя, он планирует, что будет работать непрофессионально. Наоборот, скорей всего, он мечтает, что свернет горы и сделает из своего подразделения образец для подражания. Только управленческая жизнь уже подготовила для него массу испытаний. И далеко не все пройдут их с достоинством. В тот момент, когда ты сдаешься, тогда и становишься манагером.

Именно такой урок я извлек из того случая. Поэтому призываю оставаться менеджером до конца либо уходить из управления.

Быть манагером я не захотел. Работу надо делать хорошо или не заниматься ей вовсе. Так решил я и сделал выбор – ушел с руководящей должности. А какой выбор сделаешь ты, если захочешь опустить руки и перестать руководить? В момент этого решения вспомни мой опыт.

Возможно, ты обратил внимание, что я стараюсь избегать термина «управление». Дело в том, что я различаю понятия «руководства» и «управления». Они имеют для меня принципиальные отличия. К этой мысли я пришел после болезненного для меня случая.

Как старший продавец, я отвечал за выполнение планов по продажам моего салона. Вышестоящие боссы и всевозможные тренеры могут рассказать тебе о том, что есть масса способов повлиять на сто их процентное выполнение. Я тоже так думал.

В то время мы торговали домашними радиотелефонами. У кого-то до сих пор в доме может быть DECT-трубка. По данному продукту был отдельный план, который требовалось выполнить.

Надо сказать, что мой салон не располагал к тому, чтобы отгружать DECT телефоны в больших количествах. Клиенты приходили к нам в основном для того, чтобы положить себе денег на телефон, купить новый мобильный и подключить его к тарифу сотового оператора. Ведь это был салон у касс в продуктовом супермаркете. Причем в десяти метрах от входа в супермаркет был полноценный салон нашей компании. Там был более широкий выбор всей продукции, удобные витрины, столы и стулья. Так что за домашними телефонами люди ходили туда, а не к нам.

У нас бывали только импульсные продажи. Человек шел мимо, случайно видел DECT и вспоминал, что как раз вчера или сегодня думал о том, чтобы заменить свой старый аналоговый радиотелефон на цифровой. Тогда Клиент подходил к нам, чтобы полюбопытствовать на счет возможного выбора. Так он оказывался в наших крепких объятьях. Мы уже не отпускали его без покупки. Но таких импульсных продаж было недостаточно для выполнения плана.

Один из способов, который пришел мне в голову, чтобы выполнить план, был таким. Мы сделали ход конем: выбрали внешне привлекательную модель DECT телефона и стали активно предлагать ее всем Клиентам в подряд. Не важно, зачем человек пришел к нам. Делаете платеж? Посмотрите, какая замечательная модель телефона есть у нас в продаже! Купили чехол на телефон? Купите заодно симпатичный телефон для дома! Оплачиваете новый мобильный телефон, который помог выбрать продавец? Что думаете о том, чтобы обновить и домашний телефон?

Такой подход дал свои результат. Проблема в том, что помимо плана по DECT телефонам, у нас еще были другие планы. Все их требовалось выполнять.