Вадим Митякин - Метод параноика. Как взять под контроль неопределённость в проектах при создании цифровых продуктов для бизнеса

Банк ищет способ уменьшить стоимость обслуживания своих клиентов, а заодно увеличить их количество. Из анализа конкурентов делается вывод, что в этом может помочь новое мобильное приложение, которое будет достаточно удобным и функциональным, чтобы клиенты самостоятельно решали свои задачи, а не приходили в отделения банка, тратя время операционистов. В итоге объявляется конкурс для выбора подрядчика. Цель простая – найти компанию, которая за меньшую стоимость предоставит специалистов достаточной квалификации для этой задачи, т.е. создания мобильного приложения. Пока мы видим обычную ресурсную модель. Но банк может поступить по-другому.

Например, найти компанию, которая уже имеет опыт и наработки в создании подобных приложений. Адаптация под задачи банка, конечно, потребуется, но в сравнении с разработкой с нуля будет сэкономлено время, которое банк потратил бы на самостоятельный поиск решения, и не факт, что удачный. Или банк мог бы привлечь специалистов в управлении проектами, которые более эффективно организовали работу над проектом, лучше, чем это могут сделать сотрудники банка или менеджеры подрядчика, специализирующегося на разработке и в результате также сократить издержки на создание приложения. В ряде случаев ещё более полезным для банка мог бы быть специалист, который качественно по-другому подошёл бы к первоначальной задаче и предложил способы уменьшения стоимости обслуживания клиентов не за счёт мобильного приложения, а другой технической и организационной технологии.

Ценность услуги в такой модели формируется не себестоимостью, от которой дальше рассчитывается стоимость для клиента путём добавления приемлемой для рынка наценки, а ценностью, которой услуга обладает в масштабах бизнеса клиента. Если, например, новая технология позволяет клиенту зарабатывать дополнительные 10% или, наоборот, экономить те же 10%, то при обороте компании в 100 млн рублей ценность услуги составит 10 млн рублей. Именно о таком порядке стоимости услуг и в таком ключе необходимо вести разговор, а вовсе не о часовой ставке. Часто одного часового общения с клиентом достаточно, чтобы повлиять на его бизнес. Вы же не будете говорить о стоимости часа в несколько миллионов рублей? Конечно, эта модель имеет и обратную сторону, когда одно и то же решение или технология даст пропорционально меньший результат в абсолютных значениях в бизнесе меньшего масштаба.

Если вы попытаетесь мерить бизнес, работающий по такой модели, обычным календарным способом и смотреть на то, сколько часов ваших специалистов было продано клиентам за последний квартал, то долго такой бизнес не протянет. Вспоминается анекдот, когда на вопрос директора, входящего в офис филиала компании, почему один из сотрудников в рабочее время развалился в кресле и ничего не делает, ему отвечают «последний раз, так же сидя в этом кресле, он предложил идею, которая принесла нам миллион долларов, поэтому пускай сидит дальше!»

Приходы и расходы

Теперь посмотрим на то, из чего складываются приходы и расходы у компаний, выполняющих проекты на заказ. И как разные типы проектов и форматы работы над ними влияют на периодичность движения денег. И в конечном счёте на прибыльность.

Поступления от клиентов могут быть регулярными и нерегулярными. Это зависит от того, что именно покупает клиент . Если речь идёт о покупке часов специалистов (чаще всего это аутстаффинг отдельных специалистов или целых команд), то в большинстве случаев поступления регулярные.Клиент оплачивает согласованное количество часов, отработанных сотрудниками подрядчика за фиксированный отрезок времени, например, месяц.

Если клиент покупает не просто часы специалистов, а конкретные результаты работы, например дизайн-макеты сайта или в целом спроектированное и разработанное мобильное приложение, то это проектная работа. Для такой работы характерны нерегулярные поступления, т.е. оплата клиента, привязанная к этапам проекта, а не к календарным отрезкам.Более того, каждый этап может иметь разную стоимость, т.к. от этапа к этапу может быть задействован разный состав проектной команды. Стоимость может рассчитываться как по фактически отработанным командой часам («работа по T&M»), так и быть фиксированной («fixed price»). В случае с ресурсной бизнес-моделью, а большинство проектов так или иначе выполняются в этой модели, способ расчёта стоимости («работа по T&M» или «fixed price») просто вопрос того, кто несёт риски, клиент или подрядчик.

Аналогично поступлениям от клиентов, расходы тоже могут быть регулярными и нерегулярными. Я говорю сейчас только о проектных расходах, т.е. оплате труда специалистов. В ИТ-отрасли это основные затраты в отличие от производственной сферы, где имеют значение стоимость исходных материалов и оборудования, оплата аренды и другие инфраструктурные расходы. Когда вы создаёте цифровые продукты, самое главное – это люди. Люди же любят стабильность. По крайней мере, большинство из них, и в первую очередь это касается денег. Поэтому компании, работающие в ресурсной бизнес-модели, практически всегда имеют штат сотрудников. Ведь чтобы продавать ресурсы, у вас они должны быть. Это означает регулярные расходы, причём независимо от того, есть ли поступления от клиентов или нет.

Работать в ресурсной бизнес-модели можно и с нерегулярными расходами.Часто компании привлекают в качестве дополнительных ресурсов внешних фрилансеров средней квалификации или отдельных классных специалистов, работающих по-проектно. Тем не менее, это не является существенной долей такого бизнеса. Есть ещё небольшое количество компаний, работающих другим способом. Как правило, это небольшие компании, часто даже просто самостоятельные проектные команды. В них оплата специалистов напрямую связана с объёмом проданных часов клиентам.

Совсем отдельно стоят высокопрофессиональные объединения специалистов, работающих под общим брендом, но при этом каждый из них является не сотрудником, а равноправным участником и претендует на свою долю от поступлений от клиентов. Такой формат, как правило, связан с бизнес-моделью знаний, а не ресурсной моделью. Поступления связаны с отдельными проектами, и они нерегулярные, расходы также нерегулярные.

Из всех этих объяснений про регулярность поступлений и расходов я хочу подвести вас к следующей проблеме. Если за время работы над проектом сумма приходов меньше, чем сумма расходов, то в итоге компания несёт убытки. Эти убытки часто незаметны на общем фоне, т.к. могут компенсироваться прибылью с других проектов. В итоге компания формально прибыльная, но работает не так эффективно, как это можно было бы ожидать. Чем-то похоже на внутреннее кровотечение внешне вроде бы здорового человека. Это связано с самой природой этого бизнеса и тем, как накладываются друг на друга графики поступления денег и графики расходов. На схеме ниже показана ситуация, когда расходы на штат сотрудников срезают все всплески приходов от клиента по проекту и дают в итоге практически нулевую прибыль. Хотя в процессе может захватывать дух от оборотов.