Алексей Таченков - Живые команды. Управление стрессом в проектах

Сегодня управлять людьми и процессами стало очень-очень сложно. Почему-то перестали работать волшебные заклинания и простые решения. Нехватка человеческого элемента управления ощущается во многих проектных командах.

Мы здесь видим несколько составляющих.

1. Организационная. Не во всех компаниях корпоративная и управленческая культура способствуют развитию управленческого потенциала руководителей и не во всех идеально отстроены бизнес-процессы.

2. Психологическая. Люди – не роботы. Каждый человек – личность, со своими психологическими особенностями, опытом, системой ценностей и представлениями об окружающем мире.

3. Биологическая. Люди – живые существа. Их стратегии поведения во многом определяются биологическими механизмами, которые сформировались за миллионы лет эволюции.

В этой книге мы подробно рассмотрим все три, поскольку ответ на вопрос «Как справиться со всеми этими управленческими проблемами?» лежит на пересечении менеджмента, психологии и биологии.

Часто мы слышим от руководителей, что они находятся под огромным давлением и по мере сил пытаются предоставить сотрудникам профессиональную и содержательную поддержку, в которой те нуждаются. Но порой они не в состоянии обеспечить внимание от человека к человеку, что затрудняет управление командой, особенно если она большая.

Вместо желаемой безопасной стабильности люди получили огромный темп изменений и переживают это весьма драматически. Они не успевают морально к ним подготовиться.

Определенность сменилась непредсказуемостью событий. Становится все труднее их предвидеть или предсказывать, как они будут разворачиваться. Исторические прогнозы и прошлый опыт теряют свою актуальность и редко применяются как основа для прогнозирования будущих событий. Островками стабильности остались лишь гадалки и гидрометцентр.

Перестали работать простые причинно-следственные связи. Проблемы и их последствия более многослойны, трудны для понимания, а изменения часто влекут за собой разнообразные и множественные эффекты. Людям стало сложно выбирать правильный путь.

И все, что происходит в этом сложном, изменчивом и неопределенном мире, теперь трактуется неоднозначно. На любой ваш запрос в Интернет вы найдете убедительную, но совершенно противоречивую информацию. Эти противоречия становятся детонатором для социальных конфликтов, в которых спорить и доказывать все чаще становится бессмысленным.

И все эти тенденции известны под термином VUCA.

Рисунок 1. Признаки современного VUCA-мира

А [1] В диалогах авторов имена обозначаются инициалами: А – Алексей Таченков, М – Марина Фомина. – Прим. ред. . – Только глядя на эту картинку, мне уже становится нехорошо.

М. – Супер! На то и рассчитано. Нам время от времени становится нехорошо от того, что происходит в этом VUCA-мире. А картинка лишь картинка. Зато сразу понятно, что мир сошел с ума и наши мозги с этим плохо справляются.

VUCA неизбежно отражается на управлении. В изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном мире стало очень сложно вести бизнес и добиваться результатов. Но руководители должны управлять, это их основная задача. Однако технических навыков сегодня им явно недостаточно. Для удовлетворения растущих требований к профессии необходимо развитие дополнительных способностей: лидерских, стратегических и управленческих. Так для проектного менеджера PMI [2] PMI (Project Management Institute) – Всемирная некоммерческая профессиональная организация по управлению проектами. определяет треугольник талантов в следующем виде:

Рисунок 2. Треугольник талантов проектного менеджера PMI

От современного руководителя требуется умение гибко применять навыки управления сразу из этих трех областей. Только так можно качественно достигать стратегических целей и справляться с вызовами нового времени на все более конкурентном рынке.

– А почему вы именно сейчас решили проводить тренинг?

– Да уровень наших специалистов хромает, мы не достигаем целей в наших проектах, а их становится все больше и больше. В целом на нас уже смотрят с упреком. Руководство поставило грандиозные цели, и мы думаем о том, как к ним подступиться.

– Можете чуть-чуть подробнее рассказать, с какими задачами вы и ваши менеджеры сталкиваются в процессе работы?

– У нас, помимо текущей деятельности, в управлении примерно 30 проектов, а менеджеров – семь. Проекты разные, приходится переключаться между ними и самое главное – постоянно сваливаются какие-то изменения. Каждый из сотрудников управляет проектом по одной ему известной методике, и я от этого жутко устал. Хочется создать единое видение, потому что пока у нас нет разделяемой методологии. Каждый сам по себе, и, конечно, у каждого корона. Из-за всего этого в прошлом году мы сорвали сроки у половины проектов, а за бюджеты вышли у трети.

– А у этих проектных менеджеров достаточно ресурсов, чтобы тянуть столько проектов?

– Да когда в проектах хватало ресурсов? Цели нам ставят довольно амбициозные, ровно, как и сроки жесткие, а с ресурсами все сложнее. В общем, мы ничего не успеваем, управлять этим сложно, нам нужно что-то с этим делать. Поэтому и хотим провести тренинг…

Мы проанализировали наиболее выраженные общемировые тенденции и сформулировали пять, которые требуют этих талантов от менеджеров и особенно сильно усложняют управление людьми на рабочем месте.

Увеличивается интенсивность и темп работы

Интенсивность, сложность и темп работы возрастают для всех, независимо от должности или статуса. Это стало новой нормой. Для поддержания конкурентного преимущества требуется постоянное развитие навыков и совершенствование мастерства.

Современный менеджер должен разбираться во всех тонкостях на каждом этапе проекта. Это означает, что в условиях повышенного давления ему необходимо, не теряя времени, постоянно набирать скорость.

Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее ! [3] В этом разделе мы использовали три цитаты из произведения «Алиса в Стране чудес» Льюиса Кэрролла.

В итоге такая гонка оборачивается высоким уровнем стресса и не сразу позволяет заметить непредвиденные сложности, замедляющие проект.