Алексей Таченков - Живые команды. Управление стрессом в проектах

Мало кто находит выход, некоторые не видят его, даже если найдут, а многие даже не ищут.

В него трудно поверить, и его трудно заметить. В конце концов, все на работе постоянно работают, а управление присутствует в режиме нон-стоп: руководство, постановка задач, поддержка, инструктажи, отчеты, аналитика, непрерывная череда совещаний. Все ориентировано на то, чтобы команды добивались успеха. Но только наметанный глаз способен разглядеть в этом недостаточное управление, в порочном круге которого застревает слишком много руководителей.

Рисунок 5. Круг недостаточного управления

К сожалению, большинство даже не осознают этой проблемы, хотя она «прячется» на виду практически на каждом рабочем месте. Руководителям порой просто некогда осознать ее. И она продолжает затягивать в себя профессиональных грамотных и подготовленных менеджеров. Это отражается на состоянии работы команды и имеет разрушительные последствия:

• Небольшие, управляемые проблемы из-за того, что ими начинают заниматься слишком поздно, перерастают в более крупные и менее управляемые, а ресурсы тратятся впустую.

• Менеджеры понимают, что привычные способы управления не работают, погружаются в рутину и самостоятельно выполняют задачи, которые должны были делегировать кому-то другому.

• Растет уровень стрессовой напряженности у всей команды.

В результате нагрузка на руководителей и членов команд становится запредельной.

В мире, который сотрясают тектонические изменения, стремительно набирают обороты проектные подходы к управлению. Проектный подход позволяет в условиях неопределенности, ограниченных ресурсов, изменчивости и сложности принимать решения и достигать результатов.

М. – Алексей, а есть какие-то исследования по трендам проектного управления?

А. – Насколько я знаю, в 2019 году Московская бизнес-школа Сколково провела исследование среди руководителей российских компаний. Они задали вопрос: «Какие необходимые компетенции и навыки нужны для реализации стратегии?» Понятно, что много было ответов про операционную эффективность, но интересно, что фокусными стали идеи, связанные с работой в командах. Вот какие навыки назвали большинство: навыки проектного управления, управления командой и кросс-функционального взаимодействия.

– А в мире как обстоят дела?

– Разные компании проводят исследования регулярно. PMI, например, выпускает периодический «Пульс профессии». Совсем недавно узнал, что компания Microsoft на основании статистики и изменений в мире сделала очень смелое допущение, что в горизонте 7 лет потребность будет расти не в разы, а в десятки раз. Под сто миллионов, в общем, проектных менеджеров будет.

Вообще в компаниях принято разделять два вида деятельности. Это деятельность по поддержанию текущих процессов – так называемая линейная или операционная деятельность. И проектная, которая связана с ростом компании, открытием новых горизонтов, достижением уникальных результатов.

Давайте для начала все-таки определимся, что же такое проект.

Согласно стандарту PMI PMBOK, «проект – это ограниченная временем деятельность по созданию уникальных услуг, продуктов или результатов». В этом определении важна каждая фраза.

Рисунок 6. Отличия проекта от операционной деятельности

Если деятельность постоянная и не уникальная, то это чистый операционный подход: техническая поддержка, обслуживание клиентов в супермаркете или любая другая деятельность по поддержанию текущих процессов. Разумеется, когда компания сдает бухгалтерский баланс, эта деятельность имеет начало и конец, но она довольно жестко зарегламентирована и не уникальна.

В работе автозавода каждый автомобиль относительно уникален (не хочется расстраивать ничей автопром, но в случае некоторых компаний никогда не знаешь, какой сюрприз тебя ждет в новом автомобиле), но сама деятельность постоянная и, если не брать во внимание форс-мажоры, непрерывная. Поэтому ее правильнее относить к операционной.

То есть к проектам мы можем относить все, что является той самой временной деятельностью с уникальным результатом и множеством стрессовых факторов по его достижению.

Теперь плавно переходим к критериям успешности проекта.

Есть три ключевых аспекта, на которые нужно ориентироваться при определении успешности.

• Первый указывает на то, что проект успешен, если он совершен в установленные изначально сроки.

• Второй – что проект завершен в рамках выделенного бюджета (и здесь речь в первую очередь идет именно о себестоимости, а не о маржинальности или выгоде, получаемых от реализации этого проекта).

• И последнее – удовлетворенность заказчика. Причем под этим следует понимать реализацию его задокументированных потребностей и пожеланий.

Эти три параметра подводят нас к проектным ограничениям или идее проектного треугольника. Мы полагаем, что про треугольник знает подавляющее большинство менеджеров, в том числе и те, кто не работает в проектной среде. Расхожая фраза «любую работу можно сделать быстро, дешево, качественно – выберите два параметра, третьим придется пренебречь», как раз и определяет проектный треугольник.

Рисунок 7. Проектный треугольник

Как работает проектный треугольник? Все относительно просто: в проекте есть содержание, то есть то, что команда должна реализовать в конечном итоге. Разделяют содержание продукта – свойства и функции итогового результата, продукта, услуги и содержание проекта – работы, которые необходимо выполнить, чтобы получился продукт с этими характеристиками. У команды есть сроки, в которые нужно уложиться при выполнении работы. И есть стоимость: в каких бюджетных объемах мы должны это реализовать.

Семья из четырех человек собирается в отпуск в другую страну. В их планах прилететь на побережье, несколько дней там отдохнуть, затем взять в аренду машину, проехать по прибрежным городкам, протестировать местные аквапарки, национальную кухню, пообщаться с жителями (ради практики в языке, например). Это содержание проекта. В качестве времени проекта берется как само путешествие, так и время подготовки к нему: бронь отелей и транспорта, исследование маршрута и все, что с этим связано. В бюджет входят и затраты на времяпрепровождение в отпуске, и стоимость подготовительных мероприятий: получить визы, пристроить любимых котов в хорошую гостиницу и так далее. Все это относится к себестоимости проекта.