Марсель Зиганшин - Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

Но второй шаг – лекция директора ресторана – был еще более впечатляющим. 15 минут спустя, когда мы доели угощение, всех собрали в комнате для сотрудников. Нам, людям, которые просто пришли подработать, открывали компанию с новой стороны – ее показывали как мощную, открытую для нашего роста, с сильной корпоративной культурой. Нам рассказали об основателе «Макдоналдса» и об истории сети, о ее принципах и ценностях. Когда директор в своей речи перешел к продуктам компании, он так описывал картофель фри, что у всех потекли слюнки. Горячий, хрустящий, соленый, с золотистой корочкой – так он преподносил нам продукт ресторана. Хотелось взять и съесть его прямо на месте.

После этого собрания я был сильно воодушевлен. Все мои предыдущие работы были неофициальными, похожими скорее на подработки. Мне никогда прежде не рассказывали про ценности компании, не приобщали к ее истории. А ведь это имеет большую силу внушения. Я пришел с одним отношением к «Макдоналдсу», а спустя полтора часа ушел с совершенно другим. Мне захотелось работать в организации, у которой есть путь развития, в организации, где директор так увлеченно рассказывает о своем продукте.

Если не доносить до работников информацию – планы, цели, результаты выручки, – результативность будет низкой

Это должна взять на заметку каждая компания – нужно всегда рассказывать сотрудникам о своих ценностях, истории и подходе к работе. Установочная лекция такого рода – мощный заряд мотивации. Это отличный инструмент, которым почему-то мало кто пользуется. Никто не будет предан просто какой-то компании. Иное дело – преданность компании с историей, миссией, целью, принципами. Такая компания превращается во второй дом, она становится частью самого сотрудника и одной из его собственных ценностей. А это уже совсем другой подход. Сделайте погружение в историю компании элементом вашей корпоративной культуры, и вы увидите, как это зарядит людей и заставит по-другому отнестись к работе. Это же относится и к цифрам. Делать из цифр тайну – большая ошибка. Если не доносить до работников информацию – планы, цели, результаты выручки, – результативность будет низкой. А фраза «Друзья, благодаря вам мы добились вот таких результатов…» творит настоящие чудеса.

«Макдоналдс» это знает, даже выделяет отдельное время на то, чтобы сказать эти слова, специально закрывая ради этого ресторан. Два раза в год в воскресенье с 7 до 10 часов утра залы «Макдоналдса» закрываются для посетителей и открываются для всех сотрудников ресторана. Такое время выбрано не случайно – в эти часы меньше всего посетителей. На столах собравшихся ждут сладости и чай, царит домашняя атмосфера, как если бы это друзья собрались за завтраком. Во время встречи директор ресторана рассказывает об успехе компании, ее достижениях, планах, целях. Всем сотрудникам он дает понять, что только благодаря им такой результат стал возможен. Официальная встреча разбавляется конкурсами и веселым смехом довольных сотрудников.

Спустя неделю после лекции, полный энтузиазма, я пришел на свой первый рабочий день и оказался на станции картофеля фри. Со стороны может показаться, что насыпать картофель – занятие легче не придумаешь. Но едва ли это так. Картофель – один из самых ходовых товаров ресторана. Он есть практически в каждом заказе, а это значит, что прекращать его готовить нельзя ни на минуту. Если что-то пойдет не так, встанет работа всего ресторана, не говоря уже о неминуемом заторе на «МакАвто».

Температура масла для жарки картофеля – примерно 180 градусов, стоять рядом невыносимо. Дополнительный жар дают лампы, которые освещают картофель. Через какое-то время вся работа на станции начинает восприниматься как постоянно повторяющаяся схема, набор операций, который вскоре доходит до автоматизма: поставить картофель, через 30 секунд, когда запищит таймер, встряхнуть его, и еще через пару минут, когда снова раздастся писк, поднять. И так весь день.

Я не ожидал, что будет настолько сложно: бешеный ритм работы, непрекращающийся писк оборудования со всех сторон, рассыпающийся картофель фри, жара – и так в течение восьми часов. И при этом менеджеры постоянно требовали, чтобы я работал еще быстрее. Нельзя было останавливаться ни на секунду. Нет гостей? Убирай, подметай, мой, но не стой без дела ни при каких обстоятельствах. Я был выжат, достиг своего предела, в моей голове все это время была только одна мысль: «Зачем мне все это надо?» Я собирался доработать смену и больше никогда не возвращаться обратно.

Когда я пришел домой и наконец-то оказался в тишине, в моей голове еще долго не умолкал писк оборудования. Я чувствовал смертельную усталость. Назавтра мне нужно было снова идти на смену, и единственное, что не дало мне тут же уволиться, это мысль, что я не могу спасовать перед трудностями. Любые изменения в жизни сталкивают нас с новыми сложностями. Мы выходим из зоны комфорта и попадаем в ситуации, где от нас требуют новых действий и решений. Непросто выстоять и не вернуться к прежней, привычной жизни. Но только так, через преодоление себя, происходит рост.

На следующий день я снова вышел на смену. Так началась моя работа в «Макдоналдсе», где я сделал первые шаги к пониманию системы, которые в итоге привели к написанию этой книги.

Рассказ о построении бизнес-фабрики я хочу начать с сотрудников. Поиск работников – одна из самых сложных задач, просто адекватных людей найти гораздо труднее, чем кажется. Да, еще важно выстроить эффективную систему управления и позаботиться о клиенте, но если сегодня наши сотрудники будут делать ошибки и производить плохой продукт, завтра его никто не купит. А если сегодня мы будем выжимать из наших сотрудников все соки и получать хороший продукт, то завтра сотрудники начнут увольняться и продукт будет некому производить.

В «Макдоналдсе» производительность – главный показатель, за который в первую очередь отчитывается директор ресторана. В обычных заведениях есть кассир, официант, уборщик, и все это разные люди. Уборщица помыла полы и пошла отдыхать, кассирша выбила чек и ждет другого клиента.

В «Макдоналдсе» все – универсалы. Они не сидят без дела: сейчас сотрудник занимает место кассира, через полчаса жарит картошку, еще через полчаса убирает в зале подносы, а потом все начинается по второму кругу. Он всегда делает то, что нужно ресторану, и следует правилу: работа есть всегда.

«Макдоналдс» отражает подход всей Америки, где думают о том, как не нанимать лишних людей и сокращать все виды издержек. Там не выводят пять человек в первую смену и пять во вторую, как это чаще всего делают в России. График смен составляется в зависимости от загруженности ресторана. В пять утра с заказами справятся и два человека, а в час дня нужно в три раза больше. Нет заказов – нет сотрудников, вот правило продуктивности номер один. Этот подход, в числе прочего, позволяет «Макдоналдсу» предлагать качественный продукт по невысокой цене – ресторан не тратит денег на лишние зарплаты и может продавать бургеры с меньшей наценкой.