Денис Бондаренко - 22 приема оптимизации бизнес-процессов

1. Рассмотрите вызывающий сложности процесс и подумайте, из каких элементарных операций он состоит.

2. Пропишите процесс в виде последовательных элементарных операций.

Критерием длительности операции должна быть скорость освоения этой операции неподготовленным исполнителем.В идеале одно действие должно осваиваться неподготовленным исполнителем после одной-двух демонстраций. Напомним ранее сделанную рекомендацию – один шаг не должен превышать 30 мин.

3. Опробуйте его в новом виде, убедившись, что результат не стал хуже.

4. Продумайте инструменты контроля и пропишите БП в виде инструкции для исполнителя.

Из практики автора

Мебельное производство N занимается созданием мебельных фасадов из массива и МДФ для салонов, производящих мебель на заказ. Менеджеры по продажам записывали заказ в обычном блокноте. В заказе присутствовало порядка 7 наименований: тип материала (массив или МДФ), толщина фасада, площадь, тип покрытия, цвет покрытия, форма краев, наличие прорезей с тыльной стороны. Человек, как уже было сказано, самый ненадежный элемент бизнес-процесса. Так, при получении заказа велика вероятность просто забыть какой-либо пункт, тем более новичку, исказить параметры да и просто не понять Клиента и быть непонятым производственником, который выполняет непосредственно заказ. В лучшем случае это могло привести к потере времени, в худшем – еще и денег, если заказ был сделан не в соответствии с требованием Клиента. Оптимальным решением было создать бланк заявки на изготовление заказа.

Сравните 2 варианта получения заказа от Клиента: бумага, заполненная в свободной форме от руки, и заказ в виде таблицы-шаблона.

Каким образом был осуществлен прием? Мы взяли такой подпроцесс продажи, как прием заказа, и раздробили его на 7 обязательных операций, затем выстроили их в цепочку, после чего зафиксировали в виде таблицы. Теперь принимающий заказ:

– не вспоминает, какие пункты ему нужно заполнить;

– не путается в последовательности;

– может, конечно, пропустить пункт, но незаполненная ячейка сама будет напоминать своей пустотой о пропуске параметра;

– говорит на одном языке с Клиентом и производственником.

Что точно не следует делать

Дробить больше необходимого такие операции, которые итак осваиваются и реализуются быстро и беспроблемно, например, набрать номер Клиента.

Задача № 6.Как можно разделить, казалось бы, уже очень простую процедуру оплаты товара на кассе гипермаркетаи что это даст супермаркету?

Задача№ 7.На какие дополнительные операции можно разделить описанный нами по формуляру бизнес-процесс?

Задача№ 8.Как избежать откатов, раздробив функции закупщиков?

Контролировать закупщиков невозможно. Воруют не люди – ворует система. Если вы изначально вложили людям оружие в руки, они будут стрелять. Надо менять систему принятия решений.

Пример. У меня в отделе продаж есть отдел формирования ассортимента, задача которого – сказать байеру: «У меня должна стоять на полке такая-то вода по такой-то цене». Задача байера – прийти к поставщику воды и сторговаться по нижней цене. Третий этап принятия решений – финансовый менеджер, который платит за эту воду. Я всегда говорю на конференциях: «Давайте взятки нашим байерам, это выкинет вас из тендера и поможет очистить нашу систему от людей, которые берут взятки».

Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России /Д. В. Потапенко. «АСТ», 2017 (#БизнесНаставник). С. 239.

Каким образом представленное дробление снижает риск коррупции на предприятии?

Задача № 9:Почему экономически не выгодно в одной должности объединять высококвалифицированный функционал и низкоквалифицированный? Какие риски это несет?

Конвейеры на заводах Генри Форда. «На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбужденный вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство. Труд расчленен так, что люди конвейера ничего не умеют, у них нет профессии. Рабочие здесь не управляют машиной, а прислуживают ей. Поэтому в них не видно собственного достоинства, которое есть у американского квалифицированного рабочего. Фордовский рабочий получает хорошую заработную плату, но он не представляет собой технической ценности. Его в любую минуту могут выставить и взять другого. И этот другой в двадцать две минуты научится делать автомобили. Нам предложили сесть в только что сошедшую с конвейера машину. Каждая машина делает два-три испытательных круга по специальной заводской дороге. Это в некотором роде образец очень плохой дороги. Можно объехать все Штаты и не найти такой. В общем, дорога была не так уж плоха. Несколько корректных ухабов, небольшая, даже симпатичная лужица – вот и все, ничего ужасного. И автомобиль, сделанный на наших глазах руками людей, не имеющих никакой профессии, показал замечательные свойства».

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.