Нина Осовицкая - HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг

Все предсказывают взрыв применения цифровых технологий в HR. Главное качество футуролога – максимально точно спрогнозировать, когда и как. Раз мы от маркетинга отстаем лет на 10, учимся на чужих ошибках и сразу берем все новое, передовое, то лет через 5 очень многое в корпоративном HR будет таким же, как в самых популярных интернет-B2C-сервисах. Все рано или поздно накопят качественные данные, чтобы строить предсказания, разработают удобные рекомендательные сервисы самообслуживания под каждого сотрудника. Технологии будут становиться все более дешевыми, так что их смогут использовать компании любого размера. Скорее всего, за исключением 20–40 глобальных корпораций все будут пользоваться общими интерфейсами, платформами, хранилищами данных и т. д.

Российский рынок HR-технологий быстро набирает обороты. Не хватает массовой автоматизации не только кадровых и компенсационных процессов, но и процессов talent management для следующего скачка, который уже наблюдается в других странах. Мы не видим пока большого количества таких кейсов только потому, что цикл накопления качественных данных у них еще не завершен, хотя они намного впереди нас, и рассказывать о своих проектах в этой области не так уж безопасно с законодательной и этической точек зрения. Нужны хорошие финансовые результаты и долгосрочная стратегия, чтобы инвестировать большие средства в HR-системы, а в России далеко не все это могут себе позволить. Для малого бизнеса существуют недорогие решения. Есть большой прорыв с точки зрения использования облачных решений, переход к более профессиональной собственной доработке или разработке вместе с сильными подрядчиками и проектными командами.

Марина Вишнякова, управляющий партнер РМ ТЕАМ (www.pmteam.ru):

– На сегодня максимально автоматизированы C&B и рекрутинг через информационные платформы. Несмотря на это, сложнее всего автоматизировать процессы, относящиеся к системе мотивирования, которая вовсе не синонимична расчету вознаграждения. Мотивирование заключается в побуждении персонала достигать своих целей только через цели компании, а значит, оно должно быть направлено на изменение организационного поведения, на будущее. В свою очередь раздел ФОТа в долях – это оплата состоявшихся усилий или отбытого времени, то есть мотивационной составляющей здесь нет. Зато может присутствовать демотивационный компонент, если раздел произведен несправедливо. Соответственно, возникают нюансы, которые сложно уложить в алгоритмы, запрограммировать, и чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем труднее это сделать.

Елена Недвецкая, старший бизнес-партнер по управлению персоналом NEXIGN :

– Функция рекрутмента начала автоматизировать свои процессы одной из первых. Именно в этой области, на мой взгляд, сейчас наибольшее количество доступных опций, касающихся взаимодействия с соискателями, сортировки откликов и обновления статусов по кандидатам.

Все больше работодателей стремятся автоматизировать часть кадрового администрирования, включая распечатку заявлений с внутренних порталов, отслеживание отпусков, оформление командировок.

Набирают обороты и системы дистанционного обучения, особенно в компаниях с распределенной филиальной структурой.

Учитывая тенденцию к «цифровой диете», вероятно, нас ожидает некий симбиоз, предполагающий живое общение, помимо возможности все сделать нажатием одной кнопки.

Интервью с Анастасией Бобковой, директором управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций объединенной компании « Связной | Евросеть ».

Как известно, на рынке есть немало стереотипов о геймификации, якобы применимой только к массовым позициям или простым задачам. Почему вы выбрали именно игровой формат для мотивации руководителей бизнес-подразделений?

– Замысел состоял в том, чтобы EUROFORCE стала не просто игрой, каким-то развлечением, а именно бизнес-кейсом. Нам было важно, чтобы люди могли накапливать виртуальную валюту (мы даже шутим, что придумали ее раньше, чем появился биткойн) и вкладывать в развитие своего бизнеса.

Что касается элементов конкуренции, то основная задача коммерсантов – зарабатывать деньги, то есть их соревнование абсолютно естественно. Критерий нашего рейтинга – это выполнение и перевыполнение плановых бизнес-задач.

Как разрабатывалась сама механика – сайт, мобильное приложение, функционал, система обратной связи?

– Игра ориентирована на управленческие и коммерческие показатели, главной целью было добиться взвешенности оценки участников.

За выполнение квартальных, месячных, ежедневных планов по коммерции начислялось определенное количество монет, и чем больше накопленных монет, тем выше позиция в рейтинге, а следовательно, и заработок участника игры.

Вся разработка велась на уровне внутренних экспертов (отделы HR и маркетинга, а также исполнительный вице-президент). Это относится и к технической части – в команду входили собственные веб-разработчики и веб-консультанты, то есть ни одного специалиста извне не привлекали.

Через полгода после запуска игры мы организовали встречу лидеров рейтинга EUROFORCE с президентом компании, где они дали свою обратную связь по механике. Большую часть отзывов мы применили при доработке концепции проекта.

С учетом того, что вы обошлись без внешних подрядчиков, не возникло ли сложностей со стороны ИТ?

– Ни с какими проблемами в этом плане мы не столкнулись. Команда проекта обрисовала, как она видит готовый продукт и его функционал, а те, кто непосредственно выполнял техническое задание, привносили детали.

В целом задаче был присвоен максимальный уровень приоритетности, ею занимались в первую очередь и с огромным энтузиазмом, потому что все хотели создать собственный продукт.

В схожих кейсах нередко фиксировалось, что участники начинали отвлекаться от основной работы, постоянно отслеживая результаты и сравнивая себя с соперниками. В вашем случае тоже?

– Такая ситуация была исключена, поскольку основная задача мобильного приложения – онлайн-продажи здесь и сейчас. Директора видели, как выполняются планы по каждому показателю, кто из продавцов и торговых точек отстает, и могли сопоставить темпы с соседними регионами. Фактически для них это стало незаменимым инструментом управления продажами, частью основной деятельности.

На что чаще всего тратились заработанные «золотые монеты»? Какие бонусы были самыми популярными?

– Если смотреть на структуру трат, то 65 % от всего объема руководители вкладывали в свою команду (как правило, внешнее обучение, тренинги, тимбилдинг, корпоративные мероприятия, поощрения сотрудников). На втором месте – все, что касается магазинов (дополнительный ремонт, новые вывески, техника, мебель и т. п.), 5–7 % денег региональные директора вкладывали в себя: организацию рабочего места и улучшение своего технического оснащения.