Smart Reading - Ключевые идеи книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс

Оригинальное название:

The Dance of Change: the challenges to sustaining momentum in learning organizations

Авторы:

Peter Senge, Art Kleiner, Richard Ross, Bryan Smith, George Roth, Charlotte Roberts)

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Развитие всех живых организмов происходит по одной и той же схеме: сначала рост идет с ускорением, потом замедляется, а когда организм созревает – прекращается. Применительно к организациям это можно выразить так: на первых порах, особенно при запущенной ситуации, преобразования даются легко. Достаточно просто позволить людям ввести давно назревшие реформы. Но затем организация сталкивается с более сложными задачами, и темп улучшений замедляется. На поверхность выходят проблемы, требующие управленческих решений.

Здесь-то программы изменений и наталкиваются на свои главные препятствия. Многие менеджеры поддерживают программы лишь до тех пор, пока они не затрагивают их личные интересы. Продвигаться вперед мешает и наличие традиционно табуированных вопросов. К тому же существует укорененная привычка бороться с симптомами и игнорировать более глубокие, системные причины проблем.

Авторы книги «Танец перемен» тщательно изучили процессы, ограничивающие рост компаний, препятствующие прогрессу и мешающие организациям сделать процесс изменений устойчивым во времени. В итоге авторы выделили десять факторов, которые препятствуют глубинным переменам. В своей книге они подробно описали причины возникновения этих проблем и их симптомы, а также дали руководство, как с ними справиться.

Возможно, организации, ставшей на путь реформ, и не придется сражаться со всеми десятью проблемами одновременно. Однако их причины настолько взаимосвязаны друг с другом, что если вам доведется столкнуться хоть с одной из перечисленных трудностей, имеет смысл подготовиться и к остальным. Чем сильнее напор преобразований, тем сильнее сопротивление. Это естественная реакция системы, стремящейся восстановить нарушенное равновесие. А значит, чем раньше и быстрее вам удастся предвидеть проблемы, тем легче будет их решить. Не ждите, когда подводные камни всплывут на поверхность, предотвращайте возможные проблемы заранее.

При подготовке книги авторы использовали результаты, полученные при изучении организационного обучения, системной динамики, науки действия, творческого ориентирования диалога, разработки систем управления, сценарного планирования и даже квантовой физики и экологии. В итоге у них получилась цельная теория о том, как эффективно управлять организацией в эпоху перемен.

Руководители – менеджеры высшего звена, не имеющие непосредственного отношения к производству, но ответственные за эффективность организации в целом.

Линейные менеджеры – служащие среднего звена, отвечающие за результаты на своем участке работы и одновременно имеющие право экспериментировать с методами организации труда. Линейный менеджер – это директор завода, руководитель отдела сбыта или производственного отдела, учитель, директор школы, старшая медсестра.

Неформальные лидеры – создатели общественного мнения, распространяют знание об изменениях по всем подразделениям организации. Роль неформальных лидеров могут выполнять штатные консультанты, преподаватели курсов повышения квалификации, специалисты из различных отделов компании.

Инициативная группа – сообщество людей, ответственных за разработку и внедрение новых идей. Группа может состоять из пяти человек, а может охватывать целое предприятие. Это может быть межфункциональная группа, состоящая из линейных менеджеров и занимающаяся проработкой конкретного проекта, или функциональная группа, разрабатывающая новый продукт. Инициативная группа может также состоять из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации.

Интеллектуальные модели – это установки и восприятия, которые влияют на мышление и поступки людей и создают внутреннюю картину мира.

Прежде чем перейти к проблемам, ограничивающим рост и прогресс изменений, рассмотрим три самоусиливающихся процесса, которые обеспечивают устойчивость глубинных перемен.

Главный источник самоусиливающейся энергии – стремление к личным результатам. По-настоящему нас заботит лишь качество собственной жизни. Энтузиазм и самоотверженность людей растет, только когда изменения приносят им личную выгоду. При этом важно создать среду, где все доверяют друг другу и чувствуют сопричастность к общей цели. Именно это и заставляет нас говорить: «Я люблю свою работу».

В процессе распространения опыта и знаний неформальные сети и профессиональные сообщества оказываются важнее, чем формальные управленческие структуры. Людям нужно иметь возможность обсудить проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение. Неформальные сети менеджеров, активно участвовавшие в программах обучения и реформ, сыграли значительную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других.

Репутация и статус инициативной группы держатся на практических результатах. Только реальная выгода способна обеспечить членам группы поддержку со стороны руководства и остальных сотрудников организации. Практические результаты важны и для внутренней эффективности: проанализировав их, члены группы могут скорректировать курс действий. Как обеспечить устойчивость изменений:

♦ Для начала заручитесь поддержкой коллег и партнеров(на первых порах их будет немного), разделяющих ваши ценности, цели и устремления.

♦ Двигайтесь поступательно.Начните с управленческой команды: наладьте отношения, организуйте несколько совмест ных проектов. Затем члены первой инициативной группы смогут курировать программы изменений в других частях органи зации.

♦ Оперативно разрешайте кризисные ситуации, но помните, что одной реакции на кризис недостаточно. Проблемы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь их тщательно анализировать и находить причины, а не симптомы.