Филипп Семенычев - Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень

Так как оценить потребность в ротации и с чего начать?

Во-первых, мы должны осознать, нам необходимо управлять персоналом не только расставляя рабочих по рабочим местам или выдавая поручения. Необходимо понимать потребность в персонале для выполнения определённого объёма работ как в количестве, так и в качестве. То есть руководитель, управляя персоналом, для достижения максимальной эффективности должен умело сопоставлять имеющиеся квалификации кадров с имеющимися потребностями (в выполнении работ, производстве и т.д.). Для этого необходимо понимать риски, связанные с недостаточной квалификацией персонала и постоянно работать над их уменьшением.

Во-вторых, необходимо понимать текущую ситуацию, т.е. чётко видеть квалификацию имеющегося персонала. Необходимо помнить, что первый шаг к решению любой проблемы или улучшению заключается именно в понимании текущей ситуации. Наиболее распространённое и простое решение в таком случае – визуализация квалификации персонала в месте создания ценности.

Для визуализации и, соответственно, оценки квалификации персонала применяется простой и распространённый инструмент под названием «матрица квалификации».

Такие матрицы отражают по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) на текущий момент времени. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих: появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен на рисунке ниже. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т.п.), имеющих одинаковый перечень показателей их квалификации, т.е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга.

Например, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Визуализированная вблизи рабочих мест матрица квалификации позволяет не только оперативно работать с ней нижнему звену управления, она также является стимулом к обучению и развитию для работников. Иногда подобные матрицы связывают с заработанной платой, например, они являются наглядным арбитром при возникновении споров при распределении премии.

С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации.

Более подробно о схемах и графиках ротации изложено в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» (п.2 библиографии).

Управление квалификацией и развитием персонала можно представить следующим образом (см. рисунок). Понимание текущей ситуации заключается в оформлении матриц квалификации и определении потребности в квалифицированном персонале, т.е. чему и кого необходимо обучать в первую очередь.

Обучение систематизируется через графики или схемы ротации персонала и планы обучения, отражаемые в самих матрицах квалификации либо отдельно. Самое сложное в данной схеме – не осуществление самой ротации, а осуществление контроля руководителем над этим процессом. На первых этапах осуществления ротации будет множество проблем и мелких причин для того, чтобы её не проводить, а работать в привычном темпе и на привычных рабочих местах. Но это, как вы уже знаете, лишь привычка, которая формируется усилиями и волевыми решениями руководителя. Для поддержания необходимого уровня квалификации персонала, ротация должна быть постоянным и привычным действием в коллективе. Закрепление квалификации как раз заключается в постоянном обновлении знаний работников путём проведения систематической ротации. Данный цикл повторяется постоянно ввиду текучести кадров, изменения потребностей в квалификации (появление новых работ, автоматизации) и т.д. Последним шагом («расширение и распространение ротации») принимается решение об её продолжении, и расставляются соответствующие приоритеты. Если отсутствуют ярко выраженные дефицитные специальности и острая потребность в обучении, то квалификацию персонала можно расширять, обучая работников разным профессиям и т.д.

Как бы ни был организован процесс обучения в вашей организации, руководители должны уметь ответить на следующие вопросы:

Знаете ли вы наиболее дефицитные профессии, специальности и навыки в своей зоне ответственности?

Какие существуют риски, связанные с этим?

Как повышается квалификация работников?

Регулярно ли проводится обучение, ротация персонала?

Воспринимается ли обучение и ротация как постоянная часть работы?

Важным моментом в организации ротации является прививание привычки к постоянным перемещениям, переменам и развитию. Люди должны чувствовать и понимать, что их развитие – это часть повседневной работы. Создайте потребности в обучении и развитии. На практике это достигается путём чёткого определения и формализации возможностей каждого работника в организации. Разрабатываются «карты развития» работников, показывающие, каких навыков он должен достичь, какие знания приобрести и каким опытом обладать, чтобы повысить свою квалификацию (например, разряд или категорию) или продвинуться по карьерной лестнице. Формализовав подобный документ, ознакомив работников, и визуализировав его, вы поможете связать видение собственной жизни ваших работников с развитием вашего предприятия. Они начнут лучше понимать свои перспективы и планировать их. Задумайтесь над этим. Никто не планирует неизвестность, если человеку непонятна его перспектива, он не будет работать в её направлении. Так создайте прозрачную перспективу для своих работников.