Майкл Джордж - Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса

Издано с разрешения McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© McGraw-Hill Companies, Inc., 2003

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Термины «бережливое производство» и «шесть сигм» уже широко известны в российских экономических кругах. Данная книга тоже не нова, так как является вторым переизданием, которое публикуется по многочисленным просьбам наших деловых партнеров. Эти два факта дают нам возможность говорить не только и не столько о целесообразности и перспективах внедрения метода «бережливое производство и шесть сигм» – об этом повествуется в самой книге и говорит успешный опыт многих ведущих российских и зарубежных компаний, сколько представить «вынесенные уроки» по результатам наших проектов и наблюдений за внедрениями на российском рынке.

Если их все подытожить в одной фразе, то получится нечто подобное известной со времен Советского Союза формуле: «Даешь пятилетку за три года!». Майкл Джордж в своем предисловии говорит о сложностях, с которыми сталкиваются сервисные компании в применении концепций и инструментов «бережливого производства и шести сигм» для транзакционных процессов. И наш опыт показывает, что они существуют, но техническая сторона, то есть грамотное применение инструментария, не является основным камнем преткновения.

Одноразовая оптимизация одного или нескольких процессов не есть конечная цель, а является на самом деле средством убеждения и построения инфраструктуры фабрики внедрения идей и развитие культуры постоянного совершенствования. Ключевой задачей, которая стоит практически перед всеми западными и российскими компаниями на нашем рынке, является создание внутри организации отлаженной системы, можно сказать, фабрики по сбору, анализу и внедрению лучших идей.

Но для создания этой фабрики внедрения идей необходимо прежде всего правильно начать, сразу продемонстрировав конкретный результат. Выбор первой задачи с этой точки зрения является фундаментальным. Уже в процессе решения этой первой задачи надо начать подготовку и создание отдельных компонентов инфраструктуры, таких как правильные процессы вовлечения руководства компании, настройка системы мотивации, построение специального процесса передачи и получения информации сотрудниками, процессы обучения и разъяснения и т. д. Работа над следующей задачей должна базироваться на уже внедренных компонентах инфраструктуры.

После запуска всех компонентов инфраструктуры фабрики идей возможные консультанты должны уйти и компания должна иметь возможность самостоятельного ее использования.

В приведенных ниже примерах мы хотели бы прежде всего сконцентрироваться на возможных уроках, полученных нами на конкретных проектах по созданию фабрики внедрения идей у наших клиентов.

С чего рекомендуется начинать любые проекты изменений? Во-первых, с оценки стратегических приоритетов и выбора инициатив по улучшению, направленных на реализацию стратегии компании. Во-вторых, с быстрой демонстрации положительных результатов – так называемых быстрых побед. Руководители, решившие внедрять у себя в организации «бережливое производство и шесть сигм» хорошо знакомы с этими постулатами. Проблемы начинаются тогда, когда происходит недооценка масштабов и сложности проектных задач. Мы также наблюдали ситуации, когда руководители, наслышанные о чудодейственности данного метода, решают его «проверить». В этих ситуациях выбирается самый приоритетный и устанавливаются жесткие сроки реализации проекта по совершенствованию этого процесса. Небольшие улучшения руководство не устраивают – процесс через пару месяцев должен собой представлять образец передовых мировых практик. Тот факт, что процесс может находиться на ранней стадии зрелости, а в большинстве российских компаний процессы находятся именно на этой стадии развития, и требует не совершенствования, а выстраивания его практически с нуля, зачастую не принимается в расчет. «Бережливое производство и шесть сигм» способно помочь и в выстраивании новых процессов, но эта задача требует большего времени и ресурсов и не очень хорошо подходит для проектов «быстрых побед».

Другое широко распространенное явление – выбор руководителями излишне масштабных задач. Достижение локальных улучшений в рамках отдельной функциональности или под-процесса не кажутся достаточно амбициозной целью – «совершенствоваться, так совершенствоваться» – и в итоге выбирается сложный кросс-функциональный процесс, который задействует несколько департаментов и полный цикл которого составляет полгода (при этом на проект выделяется три месяца). К тому же этот процесс может существовать не сам по себе, а быть привязанным к другому процессу, например годовому бюджетированию, что может привести к еще большему усложнению перемен и к неспособности команды внедрения достичь видимых результатов в установленные сроки. В то же время именно ориентация на устойчивый результат и способность в конце проекта продемонстрировать выгоды, полученные от внедренных улучшений, является одной из самых сильных сторон концепции «бережливого производства и шести сигм».

Приведенные выше примеры показывают, начинать со сложных задач оказывается непосильным, а порой и вредным с точки зрения распространения культуры и изменения менталитета. Основной целью с самого начала должно быть внедрение культуры постоянного совершенствования, которая станет фундаментом для достижения самых амбициозных результатов в области повышения эффективности процессов. Однако внедрение этой культуры – это длительный и кропотливый процесс, требующий, помимо прочего, постоянной демонстрации достигаемых результатов. Это крайне важно, особенно для организаций, которые находятся в начале пути (а большинство российских компаний как раз находятся на начальных стадиях осмысления и внедрения этих концепций). Поэтому хотелось бы обратить внимание на несколько критериев выбора проектов, которые помогут достичь наибольшего успеха демонстрации возможностей «бережливого производства и шести сигм».

1. Процессы должны быть устоявшимися, достаточной степени зрелости и часто повторяющимися – не стоит начинать с процессов, которые неустойчивы, нестандартны или запускаются в компании один раз в год, даже если они очень важны для компании.