Майкл Джордж - Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса

• располагает средствами для подсчета и устранения затрат, вызванных излишней сложностью.

Оба метода оказывают друг на друга усиливающее воздействие. Например, темпы прироста возврата на инвестированный капитал (ROIC) значительно возрастают, если бережливое производство и шесть сигм внедряются вместе. Кто-то может спросить, служит ли ROIC значимым критерием для сферы услуг. Ответ на этот вопрос – да. Многие предприятия сферы услуг – отели, авиалинии, рестораны, учреждения здравоохранения весьма капиталоемки. На других предприятиях, которые специализируются на оказании услуг, разрабатывают программное обеспечение, оказывают финансовые услуги, входят в систему правительственных учреждений и т. д., уровень затрат, как и уровень зарплат / прибылей, очень и очень высок и инвестированный капитал представляет, по сути, «стоимость людей».

Подводя итог, можно сказать: комплексное применение бережливого производства и шести сигм необходимо, поскольку невозможно заниматься «только качеством» или «только скоростью». Эта книга содержит эмпирические доказательства необходимости интеграции бережливого производства и шести сигм; дополнительные преимущества дает анализ показателей результативности при помощи специального программного обеспечения (см. рис. 1.1 и комментарии к нему).

По приблизительным оценкам от 30 до 50 % затрат в организациях сферы услуг – это затраты, вызванные низкой скоростью удовлетворения нужд потребителя или переделками. Методика расчета стоимости, о которой рассказывается в главе 4, позволяет математически подтвердить, что лишь быстрый и гибкий процесс дает возможность обеспечить высокое качество и что только качественный процесс может выдержать высокую скорость.

Рис. 1.1.Бережливое производство + шесть сигм = минимальные затраты

Чтобы свести затраты к минимуму, необходима интеграция бережливого производства и шести сигм

На рисунке представлены результаты таких расчетов. Горизонтальная ось показывает процент дефектов (целевой показатель шести сигм); ось, уходящая вглубь, – время выполнения заказа (время цикла) (целевой показатель бережливого производства).

Самый большой интерес на этой схеме представляет значение, которое откладывается по вертикальной оси – это затраты, не добавляющие продукту или услуге ценности. Идеальным является состояние, при котором эти затраты минимальны, – этому соответствует положение в левом ближнем углу внизу. Как видно на схеме, и снижение процента дефектов, и сокращение времени цикла в отдельности позволяют добиться определенных преимуществ, но только одновременное повышение качества и скорости позволяет свести затраты к минимуму.

Обе методологии – и бережливое производство, и шесть сигм – зародились в 1980-х годах (и ранее) [3]. В этот период потребность в качестве и повышении скорости производства стала особенно острой. Бережливое производство возникло как метод оптимизации производства в автомобильной промышленности; шесть сигм сформировались как движение за повышение качества и устранение дефектов за счет сокращения отклонений в процессах полупроводниковой индустрии. Поэтому неудивительно, что первые попытки применить бережливое производство и шесть сигм в сфере услуг были предприняты производственными компаниями – GE Capital, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin и т. д. Эти компании уже являлись адептами важнейших методов шести сигм и бережливого производства, которые включали составление карт потока создания ценности, сбор данных, дисперсионный анализ, сокращение времени переналадки, планирование экспериментов.

Непосвященным трудно судить, какая часть заявленной прибыли этих компаний получена благодаря совершенствованию операций, относящихся к категории услуг, а не к производству, но Джек Уэлч заявил, что $2 млрд из общей суммы прибыли GE за 1999 г. ($10,7 млрд) получено благодаря шести сигмам, при этом сфера услуг доминирует в прибылях GE.

В майском выпуске Industry Week за 2000 год Лу Джулиано, генеральный директор ITT Industries, заявил, что прибыли компании на второй год внедрения шести сигм увеличились на $130 млн (при объеме инвестиций $12 млн).

Многие из тех, кто работает в сфере оказания услуг, знают о шести сигмах – методе совершенствования, который уделяет первоочередное внимание качеству, что, как известно всем, позволяет получать миллионные прибыли таким компаниям, как GE, Allied Signal, ITT и Lockheed Martin. Однако, когда речь заходит об использовании метода бережливого производства, дело обстоит несколько иначе. О его применении за пределами производственной сферы известно немногим. И это представляет определенную проблему. Слово «бережливый» вызывает немедленную ассоциацию с машиностроением, поскольку чаще всего оно использовалось именно в этом контексте. На самом деле бережливое производство оказывает определяющее влияние на скорость(за счет сокращения времени цикла) и эффективность(минимальное время, инвестированный капитал и затраты) любого процесса.

Метод бережливого производства, как и метод шести сигм, сформировался в производственной сфере, но к первому гораздо чаще относятся как к методу, который уместен лишь в заводском цеху. Такие термины, как партия, незавершенное производство, наладка, оборачиваемость, система «вытягивания», 5S, канбан, мало что говорят тем, чья работа – беседовать с клиентами, сидеть за компьютером или координировать оказание услуг. И все же применение этих концепций в сфере услуг может дать очень многое.

Вот лишь один пример метода бережливого производства в Stanford Hospital and Clinics, где работа заключается в оказании услуг. В медицинской практике принято, что для проведения определенной процедуры каждый хирург имеет собственный набор инструментов и принадлежностей. Таким образом, в кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics было шесть наборов инструментов для каждого вида операции, по одному на каждого хирурга.

Когда вы рассматриваете оказание услуг с точки зрения бережливого производства, очень непросто назвать привычный способ выполнения работы новым словом «потери». Stanford Hospital and Clinics – пример готовности поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей. Сотрудники больницы спросили себя: «Какие из существующих затрат позволяют повысить качество услуг пациентам?» Традиционный подход предполагал вопрос: «Как повысить эффективность подготовки требуемого количества инструментов?» Хотя при альтернативном подходе возникла проблема: «Нельзя ли обойтись без такого количества наборов инструментов?» Традиционный образ мышления заставляет компании обучать персонал справляться с существующей сложностью, упуская из виду скрытые затраты на поддержание этой сложности! (См. главу 5.)