Майкл Джордж - Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса

Данная книга предназначена как для тех, кто никогда не слышал о шести сигмах и бережливом производстве, так и для тех, кто уже использует один или оба эти метода.

Часть I.Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услугдоказывает, что «бережливое производство + шесть сигм» – важный инструмент повышения акционерной стоимости со всеми вытекающими последствиями (такими, как повышение удовлетворенности клиента при одновременном повышении качества, скорости и снижении затрат, не говоря уже об уменьшении сложности).

Часть II.Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услугговорит о базовых составляющих успешного процесса. В этом разделе своим опытом делятся руководители компаний, которые уже опробовали данный метод на деле, что поможет вам пройти этот путь быстрее.

Часть III.Совершенствование услугпоказывает, как работают на практике методы и инструменты «бережливого производства + шесть сигм» применительно к услугам. Эта часть включает несколько глав об эффективном применении подхода DMAIC (Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль) к существующим процессам (включая рассмотрение многочисленных примеров из практики) и одну главу, посвященную проектированию по критерию «бережливое производство + шесть сигм» с целью создания новых услуг / процессов.

Более 80 % валового внутреннего продукта США ныне приходится на оказание услуг, и темпы развития этой сферы во всем мире очень высоки. Даже в производственных компаниях цена, как правило, лишь на 20 % определяется прямыми затратами труда в производстве, а оставшиеся 80 % цены определяются затратами иного рода, которые закладываются в продукт на этапе разработки или связаны со вспомогательными видами деятельности и планированием (финансами, трудовыми ресурсами, разработкой продукта, снабжением, конструированием и т. д.).

Более того, в сфере услуг затраты, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, превышают аналогичные затраты в производстве как в процентном, так и в абсолютном выражении. Потенциал роста дохода за счет повышения скорости и качества оказания услуг часто оставляет в тени возможности снижения затрат. Далее на конкретных примерах вы увидите, что, как правило, в организации, занимающейся оказанием услуг, работы, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, генерируют примерно 50 % всех затрат.А значит, перед «белыми воротничками» открываются блестящие перспективы ускорения, повышения качества и снижения затрат, и каждое из этих направлений может обеспечить организации существенные стратегические преимущества в борьбе с конкурентами.

Ниже перечислено несколько типичных организаций, которые испытывали острую потребность в методе «бережливое производство + шесть сигм» при оказании услуг и осуществлении бизнес-процессов.

Как и многие другие предприятия, работающие в области банковского дела, Bank One в течение 1990-х годов претерпел несколько реорганизаций. В ходе разного рода слияний и смены владельцев повседневная работа требовала поистине героических усилий. Конкуренция в финансовом секторе весьма остра, и продержаться в подобных условиях очень непросто, поэтому банку пришлось серьезно постараться, прежде чем он сумел взять ситуацию под контроль и добиться конкурентных преимуществ.

В 1999 г. компания Lockheed Martin (LM) поставила перед собой цель снизить затраты на $3,7 млрд. В то время LM была относительно молодой организацией – она создана в 1995 году в результате слияния ряда фирм, работавших в области авиакосмической промышленности. Организация объединила около 20 отдельных компаний, корпоративных культур и процессов, при этом консолидирующим ядром стало производство, вокруг которого сформировалась значительно более крупная сервисная составляющая (снабжение, администрирование, проектирование / разработки и т. д.). Как удалось решить сложнейшую задачу такого объединения и добиться, чтобы все подразделения работали на единую цель?

Казалось, будущее Stanford Hospital and Clinics (SHC) предрешено: количество пациентов неуклонно сокращалось. Из-за высоких затрат SHC теряла один контракт за другим. Врачи и менеджмент понимали, что если не принять экстренных мер, они будут и дальше лишаться уже обратившихся к ним пациентов и не смогут привлечь новых. Одного желания оказывать пациентам медицинские услуги высокого качества недостаточно, и прагматики начали действовать под девизом: «Нет прибыли – нет и миссии».

Когда предприниматель Грэхем Ричард был избран мэром города Форт-Уэйна, штат Индиана, его концепция была предельно проста: «Мне хотелось, чтобы Форт-Уэйн был безопасным городом. Я хотел, чтобы в городе было достаточно рабочих мест. Я хотел иметь первоклассную сферу услуг и сделать город привлекательным для развития бизнеса». Он понимал, что для реализации этих планов город должен расстаться с привычными бюрократическими установками. Но существует ли для правительственных учреждений какая-то альтернатива?

Хотя речь идет о разных отраслях, все перечисленные организации занимаются оказанием услуг, и применение метода «бережливое производство + шесть сигм» открыло перед ними широчайшие перспективы. Их цели и задачи различны – одни оказывают медицинскую помощь, другие занимаются производственной логистикой, но все они идут в авангарде нового движения. Они поняли: лучший способ достичь цели – интегрировать принципы и методы бережливого производства и шести сигм, которые позволяют совершенствовать оказание услуг.