Дмитрий Ваффин - Управление без страха

Так что не удивляйтесь обращению к вам как к сотрудникам компании, а не как к руководителю некой команды. Автор, конечно, помнит, кто вы. Но для того чтобы вам было проще понять суть предлагаемых методик, мы выбрали из сотен ваших ролей именно роль того, кто ДЕЛО ДЕЛАЕТ.

Приятного вам чтения.

Ключевым критерием всякого бизнеса является постоянное изменение. Это определено природой среды, в которой находится любой бизнес. В рыночной экономике главным движущим фактором является конкуренция. Без развития происходят стагнация и смерть. Вне зависимости от позиции на рынке – лидер или догоняющий – для того чтобы удержать или усилить свою позицию, бизнесу необходимо постоянно меняться.Собственно, это обычно и называют развитием. Измененияне всегда направлены на увеличение прибыли, иногда они связаны с увеличением доли на рынке или внутренними перестройками.

Что такое изменение в бизнесе? Какова его природа? Мы говорим о глобальных изменениях, типа сменырынка? Или мы говорим о каких-то ежедневных, ежечасных переменахв бизнесе?

Для начала ответим на вопрос « Что меняется?»

Анализ любого изменения,от самого глобального до самого незначительного, показывает, что оно всегда касается лишь трёх бизнес-параметров: результат (обозначим его буквой Q), ресурсы ($ [1] Время – это тоже ресурс, но мы его выделяем, поскольку это – единственный ограниченный и невозобновляемый ресурс. Значком $ мы обозначаем все остальные ресурсы, включая вас, читатель, – кадры. Ведь как кадры вы – не более чем деньги для компании: найти, обучить, выплатить зарплату. ) и время (t 1). Вывод, который можно сделать, следующий: всякий бизнес – это баланс или уравнение, в одной части которого находится результат, а в другой – ресурсы (один из элементов которых – время).

Рис. 1. Зависимость результата от ресурсов

Итак, бизнес – это весы, которые находятся в постоянном балансе. И вот что парадоксально: ваш руководитель, с точки зрения этого баланса, занимается саботажем. Он постоянно пытается нарушить этот баланс, накренить весы. Он разрабатывает планы, отдаёт распоряжения и мыслит в категории «слева добавить, справа убавить». Он постоянно хочет увеличения результата за счёт тех же ресурсов или же сохранения результата при уменьшении ресурсов, а иногда и то и другое сразу – слева прибавить, справа убавить. При этом он вполне добросовестно стремится к изменениям, от которых зависит положение фирмы на рынке. Разве не на это направлены такие задачи, как:

• увеличитьдолю рынка на 15 % за счёт новой категории потребителей;

• снизитьвремя оформления заказа на 40 % за счёт собственных инициатив;

• создать новыйотчёт к вечеру текущего дня.

От топ-менеджеров до руководителей линейного уровня исходят распоряжения, планы и задачи, суть которых – сделать больше за те же или меньшие ресурсы. Стало быть: слева прибавить, а справа убавить. Но это означает: нарушить баланс бизнес-уравнения Q = $t.

Если вся команда управленцев ежедневно предпринимает всё, чтобы накренить эти весы, возникает вопрос: почему они не падают? Почему бизнес не рушится? Почему эти попытки приводят не к крену весов, а к развитию? Что удерживает весы в равновесии?

Очевидно, что в этой картинке присутствует какой-то элемент, который удерживает весы в равновесии при всё возрастающей тяжести их левой части. Этот элемент – ВЫ.

Рис. 2. Равновесие зависит от вас

Ранее мы упоминали вас как кадровый ресурс, но только в смысле затрат на ваше содержание и развитие, сейчас мы говорим о вас как о ЧЕЛОВЕКЕ. О вас как о личности, как о сложной структуре, состоящей из физических, духовных, эмоциональных, волевых, интеллектуальных, моральных и ценностных аспектов. В этом свете очевидно важным становится умение руководителя (проводника изменений) работать именно с данным элементом уравнения, то есть с вами. Анализ и планирование результата важны, но как бы ни был точен расчёт, план не сработает, если вы не потащите его на себе.

Согласитесь, не ваш босс делает бизнес. Бизнес находится в ваших руках:вы ведёте переговоры с клиентом, вы составляете отчёты, вы считаете деньги и готовите анализ рынка, вы разрабатываете элементы новой маркетинговой стратегии, вы сводите склад и ищете нового подрядчика, пишете очередную программу и отлаживаете новую систему… Продолжать можно до бесконечности. Кстати, вы же водите дежурную машину, стоите у станка, моете пол, охраняете офис, упаковываете готовую продукцию и т. д. и т. п.

Ещё раз повторим, что когда мы говорим об изменениях, то имеем в виду любые изменения – от маркетинговых стратегий до нового поручения офисному водителю. Поскольку вы являетесь ключевым элементом достижения, необходимо точно понять, какова же ваша природа с точки зрения исполнительности и мотивации. Вы нужны вашему руководителю для достижения результата. Не для выполнения работы, как многие думают, а именно для достижения результата. Выполнять работу – не то же самое, что достигать результата.

За счёт чего вы достигаете результата? Во-первых, за счёт вашего желания это сделать. Человек вообще ничего не делает без желания. Или делает весьма посредственно. У вашего желания есть немало оснований, например мотив или интерес. Второе, что вам нужно для достижения результата, – это умение.

Таким образом, мы получаем двухфакторную модель с осями Х и У (Х – хочу, У – умею). Попутно заметим: «умею» не равно «могу». «Могу» включает в себя как «умею», так и ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Существует множество ситуаций, когда вы умеете, но не можете: умею и хочу копать, но лопаты нет – не могу копать.

Если мы рассмотрим данную матрицу подробнее, то увидим, что в каждом из четырёх квадрантов находятся задачи, к которым у вас есть определённое отношение.

Рис. 3. Модель отношения исполнителя к задаче

1. Внизу справа (хочу – не умею) – это задачи, которые принято называть «развивающие». Вы полны желания взяться за такую задачу, поскольку понимаете, что:

• если вы хотите чего-то достичь, то вам надо через это пройти;

• вы хотите доказать, что на что-то годитесь;