Станислав Логунов - Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем

Понизить обратно человека, которого вы недавно повысили, в обычных обстоятельствах будет самым неправильным решением. Его авторитет пострадает, лояльность к компании и к вам лично будет утрачена, мотивация исчезнет… Словом, это не вариант. А значит, надо провести рокировку: передвинуть его по диагонали, публично представив это действие, например, как «бросок на прорыв». Такое возможно, если для этого сложились подходящие обстоятельства – имеется свободное место или место, которое давно напрашивалось на перемены, а человек по своим данным способен это место занять. Еще одно решение – перевод в другую бизнес-единицу. Тут у вас руки полностью развязаны, главное – чтобы не стало еще хуже. Самому сотруднику можно сказать что-то вроде «Сам видишь, что пока не справляешься, даю тебе второй шанс», если он сможет нормально воспринять такое сообщение. Или обосновать это действие производственной необходимостью, тем самым даже польстив ему, если его самооценка, по вашему мнению, не перенесет мысли о том, что он «не справился».

Переподготовка – вариант более сложный лично для вас, потому что на время, которое потребуется для этого, человек будет оставаться на своей должности, а значит, ответственность за работу вверенного ему подразделения ляжет на вас. Ведь вы знаете, что он не готов исполнять свои обязанности, но держите его.

В то же время для вас это будет мощным стимулом для ускорения работы. Если вы сами обладаете необходимыми способностями и возможностями, оптимальным будет взять менторские занятия с сотрудником в свои руки. В противном случае придется изыскать ему ментора (возможно, что и на стороне) или отправить человека на дополнительное обучение. Но это решение, самое простое на вид, к сожалению, наименее эффективно. К тому же вы не сможете оценить качество этого обучения до его завершения, возможно, сотрудник просто потеряет там время.

Объяснить человеку необходимость переподготовки – самое простое. Следует сослаться на необходимость постоянного совершенствования. Уточнять, что сейчас он вообще не имеет отношения к совершенству, не требуется.

Как я уже написал выше, если вы знаете о наличии «кадровой ошибки», но решили оставить человека на его посту и дать возможность повысить свои компетенции, то моральная ответственность за работу его подразделения ложится именно на вас. На практике это означает, что деятельность подразделения становится приоритетной, даже если это не соответствует его роли в цепочке создания ценности вашей компании. Чтобы не брать все на себя, будет разумно назначить ответственного, который должен мониторить работу и докладывать о потенциальных проблемах. К сожалению, «кадровая ошибка» – всегда просчет руководителя, и за такие промахи приходится расплачиваться дополнительными усилиями.

Надежный способ встроенной защиты от «кадровых ошибок» – создание дееспособного кадрового резерва. Тогда, назначая человека на должность, вы будете иметь достоверную информацию о его потенциале и скрытых возможностях. Но существует два подводных камня: резервом надо заниматься и нельзя слишком долго держать там людей.

Кадровый резерв на предприятии – это вовсе не список сотрудников, стоящих в очереди на повышение. Это группа специально отобранных людей, развитию которых уделяется особое внимание. Основные принципы отбора: способность и готовность развиваться, лидерский потенциал, лояльность к компании. Таких людей обучают, с ними занимаются как в группах, так и индивидуально. Возможно, их менторами становятся первые лица компании. Их тестируют, за их ростом постоянно наблюдают, корректируют его в нужном направлении. Не справившихся с задачами надо плавно выводить из программы.

При этом если передержать сотрудника в резерве, то можно добиться эффекта, противоположного ожидаемому. Человек перегорит, утратит веру в возможность самореализации и карьерного роста, и его показатели снизятся.

Не зачисляйте в резерв тех, кого в течение года не планируется повышать или перемещать. Это не значит, что при попадании сотрудника в резерв его начальник обречен. Возможно создание промежуточных должностей (дополнительных заместителей руководителя) или выделение новых подразделений.

Я никогда не был прилежным студентом и когда сейчас распекаю своих учеников за опоздание или невыполненное домашнее задание, то не могу про себя не улыбнуться. Покинув Политех после первого курса, я перешел в гораздо более практичный ЛИСИ на санитарно-технический факультет (которые к моменту моего выпуска именовались соответственно СПбГАСУ и Институт инженерно-экологических систем, в начале 90-х многое менялось, и очень быстро).

Среди моих одногруппников резко выделялся Андрей, он был старше нас всех, отслужил в армии, от которой у него остались очень яркие и, пожалуй, чересчур живые воспоминания, но главное, почему я здесь его упоминаю, он, как и то время, был очень, даже слишком, быстрым. И поэтому он идеально вписался в эпоху быстрых перемен и таких же решений. Большая часть «бизнесменов» этого поколения так и осталась в той эпохе. С такой скоростью трудно адаптироваться к изменениям внешней среды, если вы и среда движетесь в разных направлениях. Деньги легко приходили и легко уходили, и в какой-то момент люди слишком поздно понимали, что уходят-то деньги все так же быстро, а вот приходить больше не собираются. Деловые люди, сумевшие пережить это время, в основном сейчас стали наемными сотрудниками в компаниях, принадлежащих другому поколению.

Но это сейчас, а тогда Андрей развил такую бурную деятельность, что встретить его в стенах института стало сложно, а на занятиях практически невозможно. Он занялся книгоиздательством. И книготорговлей, поскольку книжный рынок распался вместе со страной и распространять тиражи издателям приходилось самостоятельно.

Как уже упомянул, я не был прилежным студентом. Моя мама работала в серьезном проектном институте, где уже почти начали брать плату за вход, стипендия позволяла выкупить проездной и разок посидеть с друзьями под скромную закуску, так что возможность подработать была очень кстати. Неудивительно, что очень скоро я включился в бизнес-проекты Андрея.

Начинал с роли классического менеджера по продажам – стоял с веером из брошюр типа «Как открыть собственное дело» у наиболее близких к дому или институту станций метро, на которых конкуренция была меньше, и осчастливливал этими произведениями доверчивых прохожих.