Павел Бормотов - Как стать эффективным руководителем

Когда Вы определяли свою целевую группу, то одним из пунктов, нужно было определить какие способности Вам необходимо получить или развить в себе, чтобы начать ассоциироваться с данной целевой группой.

Естественно, что способностям (а это и есть в нормальном, правильном понимании «ответственность) нужны условия для раскрытия. Успех любого человека всегда держится на трёх столпах или трёх китах.

Внешние условия мы определили в «Верификации». Там же мы определили Способности и компетентность, которой Вам важно обладать, чтобы соответствовать этим «внешним условиям». Осталось чистая малость – Сила воли. Но это и самая сложность или трудность. Помните, в статье Время мы вспоминали Генри Форда и его метод 20 минут? Мы поддержали его правилом французов о том, как съесть слона! Мы закрепили это в пирамиде Франклина. И это всего лишь 20 минут! Именно эти 20 минут способны привести Вас к тем самым «внешним условиям».

Руководители всегда будут тонуть в «красной зоне» первого квадрата Эйзенхауэра, пока не возьмут за правило, хотя бы по 20 минут ежедневно посвящать строительству команды или развитию компетенций подчинённых. Руководитель всегда будет вынужден тушить пожары на работе, если не будет уделять внимание, хотя бы по 20 минут в день Наставничеству и Коучингу. Что уж говорить про саморазвитие и самосовершенствование. Вы так и останетесь 15-летним капитаном (это военнослужащий, который 15 лет прослужил в звании капитана – есть такая шутка у военных).

Итак! Правильные шаги!

Обязательно выберите время (оно должно быть детально зафиксировано в Вашем рабочем расписании либо как часть рабочего, либо как один рабочий “методический” день) и внимательно ознакомьтесь с международными стандартами ISO 9001 или 9004. В них Вы найдёте процентов 70 ответов на ряд возникающих управленческих вопросов. Это полезное чтение.

Далее, совершенно необходимо понять свои резервы в развитии профессиональных управленческих компетенций.

В процессе рабочей карьеры успешно работающий сотрудник продвигается по должности и нередко становится руководителем группы других сотрудников.

При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени ему удаётся уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов. Всё больше времени ему приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками.

Так как в зоне особого внимания руководителя должны быть не люди или процессы, а конечная цель, ради которой создавалось само подразделение, то Вы точно должны знать в каких компетенциях Вы проигрываете. Если Вы точно понимаете цель и задачи, то процессы и люди выстроятся сами. Это как с дрелью или стиральной машиной.

Чтобы цель была достигнута, а задачи реализованы, руководителю даются инструменты: Планирование, Организация, Мотивирование, Контроль, Развитие персонала и обратная связь. Этими инструментами важно владеть в совершенстве.

Оцените, пожалуйста, свой уровень владения данными инструментами по приводимым ниже параметрам. Во время самооценки Вы точно поймёте, какие компетенции и какую компетентность Вам необходимо усовершенствовать или подтянуть. А я подскажу Вам как это сделать.

Итак, основные функции управления

По тем подфункциям, по которым у Вас нет внутренней уверенности в том, что Вы способны их реализовывать на 4 балла, Вам необходимо составить свой индивидуальный план развития компетенций. Заходите на мой сайт pavelbormotov.ru и в разделе “Библиотека” Вы сможете найти рекомендуемую литературу для развития. Библиотека построена по иерархическим уровням. В зависимости от Вашей должностной позиции. есть разделение на Линейных руководителей, Средний менеджмент, Высшее руководство и ТОП-менеджмент.

Это нужно для того, чтобы Вам легче было овладеть профессиональными компетенциями эффективного руководителя.

Лидерство или дилерство?!

Компании российского бизнеса, следуя непонятным тенденциям и трендам, всё чаще отдают предпочтения лидерским компетенциям своих сотрудников. Согласен с утверждением, что лидеры для бизнеса необходимы. Вот только надо разобраться в том, где их место и какие именно лидеры нужны?

Согласно определениям, предлагаемым психологией управления, мы можем выделить лидеров:

– по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

– по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

– по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д.

Для бизнеса важно, чтобы во главе компании находился Лидер-вдохновитель. А для того, чтобы не «колбасило» всю компанию от «фонтана идей», ему в помощь очень необходим Исполнитель, которого можно охарактеризовать как «Аналитика и Изыскателя ресурсов» (согласно ролевой структуре по Белбину).

И всё же проблема лидерства остаётся проблемой…

В душный летний день можно вглядеться в небо и с высокой вероятностью увидеть две вещи: огромную серую грозовую тучу и белое перистое лёгкое облако. Так вот представьте себе, что «грозовая туча» – это та огромная серая масса людей-работников-сотрудников, которые «НЕ_Лидеры». А Лёгкое белое перестое облако – это «Лидеры». И вот человек, овладевая лидерскими компетенциями, лишь на несколько мгновений становится заметным, когда совершает переход из «грозовой» тучи в «облако». А в этом облаке точно так же размывается среди «Лидеров».

И вот как раз здесь и кроется достаточно серьёзная проблема для человека. Человек обрёл «лидерские компетенции», а что с ними делать ему совершенно неизвестно. Человеку просто делегировали навыки бессознательного поведения… Он стал дилером чьей-то воли. Вдумайтесь!!! Чьей-то!!! Не своей. А дальше начинается то, что усиленно вредит бизнесу. Как вирус компьютеру!

Мне частенько приходится работать в качестве коуча с такими лидерами, возвращая их к полноценной, в том числе и профессионально, жизни.