Нина Осовицкая - HR DIGITAL. Практики лучших работодателей

Подробнее о новых тенденциях в HR-брендинге мы поговорили с руководителем Консалтингового центра HeadHunter Еленой Русановойи ведущим консультантом Еленой Зельдиной.

О главных трендах в HR-брендинге на международном и российском уровнях мы уже разговаривали год назад [7] Осовицкая Н. HR-брендинг: фокус на эффективность. – СПб.: Питер, 2017. . Что-нибудь изменилось с того момента?

Елена Русанова: Принципиально нового в этой сфере ничего не появилось. Большинство тенденций, которые мы выделяли, продолжаются и сейчас, причем нарастают, становятся все более выраженными.

Тогда предлагаю напомнить читателям наиболее важные закономерности, связанные с рынком труда, попутно отметив специфику нашей страны по сравнению с остальным миром.

Елена Русанова: В первую очередь стоит сказать о глобализации , которая активно развивается и в сторону Азии. Работодатели все чаще и все активнее открывают для себя азиатские рынки: создают там офисы, запускают производства, продвигают свои разработки. Соответственно, им приходится нанимать местный персонал, который в том числе мигрирует в Европу и Америку.

Поколение миллениалов (или поколение Y) уже год-полтора как вышло на рынок труда, поэтому основная задача компаний – научиться их привлекать, нанимать и удерживать. Разница с Россией заключается в том, что в 1990-е годы у нас образовалась демографическая яма, так что сейчас таких соискателей меньше. За границей спада рождаемости не было, отсюда большая безработица среди молодежи. Но главная проблема там не в количестве, а скорее в нехватке специальных, узкоквалифицированных навыков, которые востребованы многими бизнесами.

Значит, на Западе тема особенностей поколения Y и необходимости подстраиваться под него не слишком актуальна?

Елена Русанова: Отнюдь, многие международные компании открыто говорят, что начинать готовиться к миллениалам, корректировать мотивирующие факторы следовало еще вчера. Их доля в общем объеме сотрудников становится все больше, и игнорировать этот факт невозможно. Так, в европейском офисе General Electric почти 70 % работников являются как раз «игреками», которые оттягивают на себя внимание от «иксов», беби-бумеров [8] Brett Minchington . Employer Brand Excellence // https://www.brettminchington. com/bookstore .

Сказывается это и на организации рабочего процесса: если прежде стандартом было принятие в штат на полный день, то сейчас популярны другие форматы, как правило, выгодные всем сторонам. Работодатели получают возможность оформлять персонал временно, по контракту, а сотрудникам нравится, что не приходится все время проводить в офисе. К тому же в некоторых отраслях временные работники нужны больше, чем постоянные.

Следующая тенденция – старение населения . Это далеко не новость, и компании в развивающихся странах учатся взаимодействовать с сотрудниками в возрасте от 45–50 лет.

Кроме того, на рынке труда увеличивается разрыв между спросом и предложением на особые умения, квалификации, компетенции . Безработица действительно растет, но она касается людей с таким образованием и навыками, которые, по сути, никому не нужны. Напротив, качественных специалистов в инновационных сферах, высокотехнологичных компаниях, ИТ, строительстве, химической промышленности, энергетике, ретейле, логистике, менеджменте по-настоящему мало, и конкуренция за них очень высокая.

Для соискателей ситуация усложняется повсеместной автоматизацией, компьютеризацией – часть рабочих мест и даже профессий просто «отпадает». К сожалению, не у всех получается адаптироваться к новым реалиям – и они пополняют ряды невостребованных.

С точки зрения HR технологии влияют и на инструменты рекрутмента (видеоинтервью, системы отбора и т. п.). Также в дополнение к уже привычным соцсетям для решения широкого спектра задач привлекаются новые каналы коммуникации, например Snapchat (в Европе и США), Telegram (в России).

К тому же и в рамках одной страны, и в транснациональном масштабе наблюдается серьезная географическая неравномерность в том, где нужны таланты и где их много; где высокая безработица и где не хватает людей на фоне избытка вакансий. По этой причине компании ищут кадры в других регионах или стараются повышать привлекательность своей территории.

С учетом всем известных географических и экономических особенностей задача российских работодателей явно не упрощается…

Елена Русанова:С этим не поспоришь. Есть наглядные примеры: «Агро-Терра» в случае с сельскими территориями и «Норникель» – с закрытыми городами. Всем им приходится что-то придумывать, повышать мобильность людей, провоцировать трудовую миграцию, иначе привлечь на непривлекательные территории квалифицированный персонал невозможно. Естественно, для этого нужны соответствующие ресурсы, но у крупных компаний с разбросанными по стране производствами не остается выбора, и они погружаются в тему очень глубоко.

Из относительно новых трендов (для России в меньшей степени) отмечу все сильнее проявляющуюся связь между HR-, потребительским и корпоративным брендами . Порой их вообще не разделяют: соискателям рассказывают о товарах и услугах; в мобильное приложение по продукту внедряют элементы, связанные с имиджем работодателя; проводят совместные HR-акции и маркетинговые акции, ивенты. Причем делают это, даже если целевые аудитории не пересекаются.

Ну и к вопросу об особом отношении к новому поколению: раньше упор делался на стандартную публичную информацию о работодателе, например на карьерном сайте, а теперь все движется в сторону сторителлинга . Нынешняя молодежь не склонна доверять официальной информации, поэтому в рамках продвижения HR-бренда для нее снимают различные видеоистории, действующие сотрудники ведут блоги и т. д.

Есть ли в российском HR-сегменте позитивная динамика в плане работы с аналитикой, данными, исследованиями?

Елена Зельдина:В Москве отставание от зарубежных коллег во многом все-таки преодолено. В регионах далеко не все пока могут четко озвучить воронку рекрутмента, даже в крупных компаниях. То есть огромному числу организаций до сих пор нужно объяснять, что такое HR-брендинг, какова его эффективность и как ее посчитать, а значит, они не работают с цифрами, в том числе с исходными данными.

В чем еще заметна разница между столицей и регионами?

Елена Зельдина:Когда московские компании формируют запрос по HR-брендингу и проговаривают желаемый результат, они изначально настроены на внутренние изменения ради его достижения. У региональных же часто пока встречаются аналогичные требования к результату, желание получить все и сразу, но без готовности что-то реформировать.