Harvard Business Review (HBR) - Менеджмент. Главные идеи

«Искусственный интеллект для реального мира»Томас Дэвенпорт и Раджив Ронанки побуждают читателей взглянуть на ИИ «через призму бизнес-возможностей, а не технологий». Вместо трансформации авторы предлагают компаниям идти путем постепенной разработки и внедрения ИИ, причем сосредоточиться не на замене им человека, а на расширении его потенциала. Авторы утверждают, что ИИ может удовлетворить три важнейшие потребности бизнеса: автоматизировать бизнес-процессы, дать понимание результатов анализа данных и привлечь клиентов и сотрудников. Предложенная ими четырехступенчатая модель интеграции искусственного интеллекта, а также примеры из реальной практики позволят компаниям лучше понять, как именно они могут использовать когнитивные технологии.

Для тех, чья работа не связана с высокими технологиями, аббревиатуры типа ИИ или AR могут звучать как абракадабра. Им будет полезно после прочтения предыдущей статьи изучить и следующую, под названием «Почему каждой организации нужна стратегия дополненной реальности?».Вместе эти статьи помогут разобраться в том, что означают аббревиатуры и чем они могут быть полезны. Технологии дополненной реальности (AR), которые накладывают цифровые данные и изображения на реальные объекты, известны благодаря развлекательным приложениям вроде Snapchat и Pockemon Go. Однако в настоящее время предпринимаются попытки использовать AR в бизнесе для решения серьезных вопросов; Майкл Портер и Джеймс Хеппельманн заявляют, что это станет новым интерфейсом между человеком и машиной. Они рассказывают, что такое дополненная реальность и каково ее место в нашем мире, описывают развивающиеся технологии и приложения. Авторы объясняют тему для непосвященных и при этом делают подробный обзор возможностей AR, начиная с ожидаемых приложений в области логистики и дизайна и заканчивая удивительными разработками, позволяющими, к примеру, отделам кадров подгонять под сотрудника программу обучения с учетом его опыта работы или повторяющихся ошибок.

Независимо от того, являемся ли мы фрилансерами, у которых нет защиты и поддержки работодателя, или состоим в штате и просто работаем удаленно, сам способ нашей работы изменился. В статье « Процветание в условиях гиг-экономики»три профессора, специализирующихся на организационном поведении, – Джанпьеро Петрильери, Сьюзен Эшфорд и Эми Вжесневски – рассказывают о своем исследовании внештатных сотрудников, призванном выяснить, что необходимо для достижения успеха при самостоятельной работе. Они обнаружили, что наиболее эффективные независимые работники «культивируют четыре типа контактов – связанные с местом пребывания, с повседневными делами, с получением выгоды и личностные, – которые помогают им спокойно переносить эмоциональные взлеты и падения в процессе работы и получать энергию и вдохновение от своей свободы». Такое разделение на ключевые зоны поможет вам сохранить мотивацию, повысить производительность и внимание, а также избавит от ощущения отверженности и изоляции.

Меняется не только то, как мы работаем в качестве отдельно взятых индивидуумов. Сам контекст, в котором эта работа протекает, и наши организации – не важно, растут они или нет, – тоже изменился. В статье «Как нам выжить в экономике хабов»приводится перспективное исследование места бизнеса в обществе. Компании-хабы, такие как Alibaba, Apple и Amazon, представляют реальную ценность для пользователей, но, кроме того, данные и мощь сконцентрированы в руках нескольких крупных игроков, использующих весьма небольшую часть рабочей силы. Профессор Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити и его коллега Карим Лакхани утверждают, что хабы продолжат захватывать все новые отрасли, еще больше наращивая мощь. «Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям придется по-разному использовать свои активы и возможности, трансформировать свой основной бизнес, развивать новые способы получения дохода и определять области, которые можно защитить от вторжения хабов и других компаний, вытесненных из своих секторов экономики».

Еще один свежий взгляд на старую проблему можно найти в «Руководстве для лидера по корпоративной культуре». Согласно общепринятой точке зрения, лидеры должны создавать и менять стратегию, но не культуру, которая укоренилась, незыблема и «бросила якорь в невербальном поведении, мышлении и социальных моделях». Это не так, заявляют профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг и его соавторы. Они утверждают, что возможно изменить культуру вашей компании, но сначала вы должны понять, как она работает. Интегрировав результаты более чем 100 наиболее распространенных социальных и поведенческих моделей, авторы создали систему, позволяющую моделировать влияние корпоративной культуры на ваш бизнес и оценивать ее на соответствие стратегии. При правильном управлении культура может помочь руководителям добиться перемен и создать организации, способные процветать даже в самые трудные времена.

Большинство генеральных директоров и советов директоров маниакально сосредоточены на создании материальных благ для своих акционеров. Но управление на благо акционеров не то же самое, что управление на благо компании, особенно когда оно приводит к фиксации на краткосрочной перспективе. В статье « Ключевая ошибка корпоративного управления»Джозеф Бауэр и Линн Пэйн исследуют принципы и недостатки теории агентских отношений, которая рассматривает акционеров как «владельцев» компании и поддерживает широко распространенную ныне идею о том, что корпоративные управляющие должны в первую очередь заботиться об увеличении акционерной стоимости. Авторы выдвигают восемь предложений для внедрения модели, в основе которой лежит здоровье предприятия. Эта модель призвана вернуть компании к инновациям, стратегическому обновлению и инвестициям в будущее.

Что дальше? Движение #MeToo и бесчисленные сообщения о сексуальных домогательствах на рабочем месте вынуждают нас менять управление отношениями в коллективе. В статье «И что теперь?»юрист Джоан Уильямс и историк-феминистка Сюзанна Лебсок исследуют вопрос, действительно ли настал конец культуре преследований. Компании все чаще делают выбор в пользу увольнения виновных вместо тихого урегулирования с жертвами подобных конфликтов. Но работодатели должны спокойно следовать предписаниям и реально оценивать достоверность жалоб. Они нуждаются в четких правилах и справедливых процедурах для борьбы с сексуальными домогательствами. Неожиданно для самих себя авторы дают такой заключительный совет: «Если вы подверглись домогательствам, сообщите о них. Мы не уверены, что дали бы такой же совет в качестве однозначного и единственного еще даже год назад».

Читать дальше