Harvard Business Review (HBR) - Менеджмент. Главные идеи

Важнейшие мысли года находятся в ваших руках, в этом сборнике. Статьи, наполненные идеями по управлению командой, решению проблем, стоящих перед советами директоров и руководителями высшего звена, использованию искусственного интеллекта и дополненной реальности, урегулированию сложных вопросов, связанных с персоналом, таких как культурно-личностное многообразие и домогательства, помогут вам разобраться в ситуациях, с которыми вы уже столкнулись, и подготовиться к тем, что еще только появились на горизонте.

Марк Мортенсен, Хайди Гарднер

ИТАК, СТАРШИЙ АДМИНИСТРАТОР, назовем ее Кристина, контролирует запуск Analytix – новой облачной платформы для работы с большим объемом данных, – и предполагается, что она уложится в сжатые сроки. Еще две недели назад ее команда шла по графику, но с тех пор заметно отстала. Причина сбоя: несмотря на то что никаких проблем с Analytix не наблюдается, ее люди отвлекаются на другие проекты. Уже несколько дней Кристина не видела трех своих ключевых инженеров, потому что те были заняты вопросами безопасности продукта другой команды. И вот она вынуждена объясняться с генеральным директором, что не может выполнить взятых на себя обязательств, в то время как компании крайне необходим успешный запуск.

Историю Кристины нельзя назвать уникальной. По всему миру старшие менеджеры и руководители подразделений испытывают проблемы из-за конфликтов, причиной которых служит мультикомандность – когда сотрудники назначаются одновременно на несколько проектов. Но, учитывая значительные преимущества мультикомандности, она стала неотъемлемой частью жизни организаций, особенно в сфере исследовательской работы. Это позволяет группам обмениваться человеко-часами и интеллектуальными возможностями сотрудников, минуя официальные и ведомственные препоны. И повышает эффективность. Немногие организации могут позволить своим сотрудникам сосредоточиться только на одном проекте и сидеть без дела в ожидании очередной задачи. Таким способом компании оптимизируют человеческий капитал, так же как это происходит с оборудованием на фабриках, где ценные ресурсы распределяются по группам, которые не используют их непрерывно. Это позволяет избегать дорогостоящих простоев на этапах замедления одних проектов и привлекать по мере необходимости высококлассных специалистов в другие, где их участие критически важно. Мультикомандность также обеспечивает важные каналы передачи знаний и распространения передового опыта внутри организации.

Однако, как бы ни были очевидны и ощутимы эти преимущества, они влекут за собой и значительные издержки, требуя управленческого контроля, – спросите об этом у Кристины. Организации открываются для риска распространения сбоев между командами, когда обмен участниками влияет на судьбы независимых проектов. В какой-то момент команды обнаруживают, что постоянная ротация членов ослабляет групповую сплоченность и идентичность, снижая доверие и затрудняя решение проблем. Сами работники также платят за это большую цену. Часто они испытывают стресс, усталость и истощение, поскольку не могут должным образом управлять своим временем и поддерживать вовлеченность в отдельно взятый проект.

За последние 15 лет мы изучили совместную работу в сотнях команд из таких разных сфер, как профессиональные услуги, нефть и газ, высокие технологии и потребительские товары (см. врезку «Об исследовании»). Внимательно наблюдая за людьми на разных этапах проектной работы, мы собрали большое количество информации о мультикомандности. В этой статье мы обсудим, почему она так распространена в современной экономике, рассмотрим ключевые проблемы, которые возникают у руководителей организаций и команд, и дадим рекомендации по их решению.

Плюсы

Назначая людей в несколько команд одновременно, организации эффективно используют время и интеллектуальные ресурсы. Также это помогает решать сложные проблемы и обмениваться знаниями между группами.

Минусы

Конкуренция приоритетов и другие конфликты могут мешать командам с общими участниками продвигаться вперед. Часто страдает групповая сплоченность. Люди, работающие на разных проектах одновременно, могут выгорать, что вредит их вовлеченности и производительности.

Решения

Лидеры могут смягчить эти риски, укрепляя доверие и личные отношения в коллективах с помощью ритуалов запуска и составления карт навыков, выявляя, какие группы наиболее уязвимы для сбоев, улучшая координацию между командами и создавая больше возможностей для обучения.

Само назначение сотрудников на несколько проектов одновременно не ново, но сегодня эта практика распространилась особенно широко. В ходе опроса более 500 менеджеров в глобальных компаниях мы обнаружили, что 81 % тех, кто работает в командах, одновременно задействованы еще в нескольких других. Кое-где эта цифра даже выше – например, 95 % в наукоемких отраслях.

Почему мультикомандность стала практически повсеместной? По ряду причин.

Во-первых, организации должны опираться на опыт нескольких дисциплин для решения большинства серьезных и сложных проблем. Предприятия борются с рисками кибербезопасности, которые охватывают такие разные области, как финансы, логистика и транспорт. Энергетические компании координируют глобальные мегапроекты, в том числе и открывают новые ресурсы. Транспортные и логистические фирмы доставляют эти ресурсы из пункта А в пункт Б независимо от состава груза и того, насколько пункты удалены друг от друга. Крупные строительные и производственные проекты в таких областях, как, например, авиаперевозки и городская инфраструктура, требуют тесного сотрудничества между подрядчиками и органами государственного регулирования. В этих условиях организации не могут полагаться на универсалов, предлагающих комплексные решения. Они должны учитывать мнения экспертов с глубокими познаниями в различных областях. (Подробнее об этом см. в статье Getting Your Stars to Collaborate: HBR , January – February 2017.)

За последние 15 лет мы изучали соотношение выгод и потерь от мультикомандности с таких позиций, как человеческий капитал, использование ресурсов, управление качеством и удовлетворенность клиентов. Мы:

● провели углубленные исследования восьми глобальных компаний в сфере профессиональных услуг, где мультикомандность является нормой, включая статистический анализ баз данных и кадровых отчетов;