Анджела Лэйн - Обратная связь в бизнесе

Некоторым менеджерам просто не хватало знаний для качественной обратной связи, а это – нехватка навыков (« Я не могу»). Предоставлять членам команды требуемую информацию о результатах работы им не позволяла некомпетентность.

РИСУНОК 2.Причины, по которым менеджеры не дают обратную связь [2] Впервые эти сведения были опубликованы в статье Gorbatov, S., & Lane, A. (2017). Fair talk: Moving beyond the conversation in search of increased and better feedback. Performance Improvement , 56 (10), 6–14. doi: 10.1002/pfi.21731.

Там, где отсутствовала готовность (« Я не буду»), это происходило либо по эмоциональным, либо по рационально объясняемым причинам. Если говорить об первом, для многих из нас обратная связь действительно подразумевает высокую эмоциональную насыщенность. Объяснить «рациональные» причины куда сложнее, и их воздействие может не осознаваться. Например, на вас могут влиять искаженные убеждения или мифы о воздействии обратной связи. Рационализация может быть и более опасной, если ее причина кроется в некачественном руководстве – например, когда менеджер намеренно избегает обратной связи.

Результатом нашей работы стало простое дерево решений.

Есть хорошая новость: все эти причины отсутствия обратной связи можно минимизировать. Мы расскажем вам, как это сделать. Но сначала давайте разрушим некоторые мифы об обратной связи.

Гуру менеджмента редко сходятся во взглядах. Но в отношении обратной связи они едины во мнении. И этому есть убедительное доказательство. На самом деле, в наши дни редкий бизнес-оратор, консультант или автор статьи в деловых СМИ не упоминают о важности обратной связи для повышения эффективности компании.

Тем не менее перспектива обратной связи и даже само это словосочетание заставляют нас чувствовать себя неуютно.

Это довольно странно, ведь мы с самого детства сталкиваемся с реакцией на свою деятельность. Вспомните школу и пометки учителей в контрольных работах (и почему в ручке всегда были красные чернила?). Это тоже была обратная связь, и мы ее нормально воспринимали. Мы понимали: человек, ответственный за наше обучение, стремится помочь нам стать лучше. И мы были правы. Исследователи ведущего британского университета подтвердили то, что мы уже интуитивно знали: у получивших обратную связь студентов улучшается успеваемость. Более того, ученые обнаружили: чем лучше человек учится, тем больше пользы он извлекает из обратной связи [4] Bandiera, O., Larcinese, V., & Rasul, I. (2015). Blissful ignorance? A natural experiment on the effect of feedback on students' performance. Labour Economics , 34, 13–25. doi: 10.1016/j.labeco.2015.02.002. . Тот же принцип должен действовать и в трудовой сфере.

Тогда почему же мы меняем отношение к обратной связи, начиная работать? В конце концов, в других сферах жизни обратная связь для нас нормальна. Фактически рейтинги и отзывы – это наша новая реальность, в современном мире все оценивается. Для обратной связи нет преград. Водители и пассажиры Uber ставят друг другу оценки, рейтинги продуктов на Amazon влияют на наши заказы, рестораны получают мгновенные отзывы через TripAdvisor или OpenTable, а парикмахеры могут улучшить качество услуг, проверяя свои рейтинги на Yelp.

И, если нам важны рейтинги – то есть обратная связь, – мы изменяем свой продукт или услугу, чтобы они лучше отвечали потребностям покупателей и клиентов. Определенно, обратная связь нам необходима – и чем скорее, тем лучше.

Так почему же в организациях все не так?

Живя в обществе, мы руководствуемся законами (нормами и правилами), а не интуицией. В научных лабораториях применяются тщательно разработанные, проверенные и испытанные подходы и методы. Маркетологи основывают свои стратегии на исследованиях рынка. К несчастью, в управлении людьми мы часто поступаем по-другому: как правило, руководствуемся интуицией, предположениями, удобными интерпретациями, личными предпочтениями и сиюминутным настроением.

Сотрудники организаций склонны верить утверждениям, которые не соответствуют действительности.

Мы считаем, что именно так возникают искаженные представления об обратной связи на рабочем месте. Мы выявили шесть мифов об обратной связи, широко распространенных среди руководителей [5] Gorbatov, S., & Lane, A. (2018). Is HR missing the point on performance feedback? MIT Sloan Management Review , 59 (4), 65–71. . Эти мифы заставляют нас игнорировать практические примеры, которые наверняка могли бы многому нас научить.

Не стоит думать: «Люди и так постоянно дают друг другу обратную связь. Зачем я буду вмешиваться? Сотрудники сами разберутся».

Ох уж эта вера в чудо! Словно в сказке, обратная связь появляется, наподобие доброй феи, именно тогда, когда она нужнее всего. Многие руководители надеются, что сотрудники каким-то образом просто… «сами узнают». Но каждое новое исследование опровергает идею о том, что обратная связь возникает сама по себе. Руководители зачастую не дают ее сотрудникам, и появиться волшебным образом из ниоткуда она не может.

Не стоит думать: «Люди не любят получать отзывы о своей работе. Почему я должен усиливать их страдания?»

Вряд ли мы удивим вас, сообщив, что никому не нравится обратная связь. Действительно, научно доказано: людям не очень-то приятно получать отзывы о своей деятельности. На работе им это не нравится до такой степени, что многие при возможности даже специально избегают обратной связи [6] Moss, S. E., & Sanchez, J. I. (2004). Are your employees avoiding you? Managerial strategies for closing the feedback gap. Academy of Management Executive , 18 (1), 32–44. doi: 10.5465/AME.2004.12691168. , особенно при наличии проблем с эффективностью. Исследование под названием «Прячешься ли ты от своего босса?» выявило, что в 24 % случаев из-за плохой работы сотрудники пытаются избежать общения с руководителем [7] Moss, S. E., Valenzi, E. R., & Taggart, W. (2003). Are you hiding from your boss? The development of a taxonomy and instrument to assess the feedback management behaviors of good and bad performers. Journal of Management , 29 (4), 487–510. doi: 10.1016/S0149–2063_03_00022–9. .

Но это искаженное представление, бросающее тень на работников и результаты их труда.