Анджела Лэйн - Обратная связь в бизнесе

Во-первых, все сотрудники разные. Те, кто понимает важность обратной связи, привыкли ее получать. Они ориентированы на высокую эффективность работы, гораздо чаще обращаются за обратной связью и реагируют на нее [8] Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management , 41 (1), 318–348. doi: 10.1177/0149206313484521. .

Во-вторых, то, что нам нравится , и то, чем мы удовлетворены , – это разные вещи. Зависимость между удовлетворенностью обратной связью и эффективностью работы высока. Это подтверждает, что обратная связь может оказать невероятно мощное положительное влияние на эффективность работы. И наоборот, неудовлетворенность обратной связью негативно влияет на показатели эффективности: например, на ответственность за результат и уверенность в выполнении задачи [9] Rasheed, A., Khan, S.-U.-R., Rasheed, M. F., & Munir, Y. (2015). The impact of feedback orientation and the effect of satisfaction with feedback on in-role job performance. Human Resource Development Quarterly, 26 (1), 31–51. doi: 10.1002/ hrdq.21202. . Другими словами, повышение эффективности зависит от удовлетворенности обратной связью.

Таким образом, руководствуясь убеждением, что «работникам не нравится обратная связь», вы лишаете себя возможности повысить эффективность их деятельности.

Это похоже на ежегодный осмотр у стоматолога. Нам может не понравиться его вердикт о том, что необходимо ставить пломбу. Но мы должны быть удовлетворены обоснованностью и точностью диагноза. К тому же опытный стоматолог может преподнести эту новость деликатно, не заставляя нас испытывать дискомфорт из-за того, что мы неправильно чистили зубы. Независимо от того, насколько мы «счастливы», лучшее, что можно сделать в данной ситуации, – это решить проблему. Мы удовлетворены обратной связью стоматолога, предпринимаем действия для решения этой проблемы – и получаем в результате ослепительную улыбку!

Не стоит думать: «Ответственность лежит только на мне. Я должен сделать все правильно. Никто кроме меня не может оценить эффективность работы».

Большинство из нас согласится с тем, что руководитель играет ключевую роль. Но если бы нас попросили проанализировать это утверждение, мы бы в конечном итоге пришли к выводу, что оно лишь наполовину правдиво. Если подчиненные не доверяют своему руководителю, то не смогут всерьез воспринимать его отзывы о своей работе.

Результаты исследования показывают: «надежность источника», то есть доверие к человеку, дающему обратную связь, влияет на точность ее восприятия и готовность на нее отреагировать. От всего этого зависит эффективность дальнейшей работы [10] Kinicki, A. J., Prussia, G. E., Wu, B. (J.), & McKee-Ryan, F. M. (2004). A covariance structure analysis of employees' response to performance feedback. Journal of Applied Psychology , 89 (6), 1057–1069. doi: 10.1037/0021–9010.89.6.1057. . Если вы не доверяете своему руководителю и ваше с ним личное взаимодействие оставляет желать лучшего, обратная связь не принесет желаемых результатов.

Роль руководителя важна. Но если вы, возглавляя коллектив, считаете, что ответственность за предоставление обратной связи лежит исключительно на вас, возможны два варианта развития событий. Первый: вы упустите возможность получить помощь из целого ряда надежных источников – а ведь это могло бы повысить достоверность и точность обратной связи. Второй: ответственность может оказаться слишком велика. В конце концов, вы можете ошибаться…

Не стоит думать: «Чем больше, тем лучше!»

В нашем случае правильная реакция на это утверждение: «Да, но все не совсем так». Существуют доказательства того, что частая обратная связь – это хорошо. Но может ли хорошего оказаться слишком много?

Как показало одно из исследований, в некоторый переломный момент увеличение частоты обратной связи приводит к снижению эффективност [11] Lam, C. F., DeRue, D. S., Karam, E. P., & Hollenbeck, J. R. (2011). The impact of feedback frequency on learning and task performance: Challenging the "more is better" assumption. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 116 (2), 217–228. doi: 10.1016/j.obhdp.2011.05.002. . Это противоречит общепринятому мнению, будто работникам нужно очень часто давать отзывы о том, как они справляются, особенно когда они осваивают новую задачу или роль. На самом деле то же самое исследование подтверждает, что чрезмерная обратная связь на ранней стадии обучения вредит. Изучение нового требует возможности экспериментировать и учиться на собственных ошибках.

Эти результаты подтверждает другое исследование. В эксперименте в естественных условиях ученые варьировали частоту и объем обратной связи об эффективности работы. Они обнаружили, что подробная информация о деятельности сотрудника привела к значительному повышению эффективности. Однако это работало, только когда обратная связь предоставлялась через достаточные промежутки времени. Когда она была чересчур частой, продуктивность работы серьезно падала [12] Casas-Arce, P., Lourenço, S. M., & Martínez-Jerez, F. A. (2017). The performance effect of feedback frequency and detail: Evidence from a field experiment in customer satisfaction. Journal of Accounting Research , 55 (5), 1051–1088. doi: 10.1111/1475–679X.12184. . Работа над ошибками требует времени. Если слишком часто получать новую информацию, это рассеивает внимание и может снизить эффективность работы [13] Там же. .

Не стоит думать: «Я должен давать только положительные отзывы, потому что отрицательные вызовут конфликт, а зачем мне проблемы? И как вообще можно "оценить" плохие результаты?»

Существует миф, будто отрицательная обратная связь – это плохо. Может быть, он связан со страхом демотивировать сотрудников. Как бы то ни было, очень распространена вредная идея, что мы должны акцентировать внимание только на «положительной оценке».

Нам нравится, когда наши заслуги ценятся. В похвале и признании нет ничего плохого. Однако вера в то, что отрицательная обратная связь не нужна, чревата многими последствиями.

● Руководители будут стараться не давать обратной связи вообще. Родители учат нас еще в детстве: «Если не можешь сказать ничего хорошего, то лучше промолчи!»

● Они будут приукрашивать оценку работы сотрудника. Когда они превратят отрицательную обратную связь в нечто вроде «Ну… недурно», она утратит всю практическую ценность.

● Руководители будут недостаточно ясно доносить свое мнение о работе сотрудника. Как известно, у них вообще плохо получается давать обратную связь: как показывает мировая статистика, умение давать конструктивные отзывы находится в нижней части списка компетенций руководителей всех уровней [14] Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2012). Leadership machine (10th anniv. ed.). (n. p.): Lominger International, p. 127. .