Эшли Гуделл - Это так не работает!

● Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

● На работе я четко знаю, чего от меня ждут.

● В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.

● На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать свои сильные стороны.

● Товарищи по команде всегда меня поддержат.

● Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.

● Я твердо уверен в будущем моей компании.

● На работе у меня всегда есть возможности для роста.

Вы можете сразу же заметить некоторые вещи, касающиеся этих позиций. Во-первых, члены команд не оценивают напрямую своих лидеров, свои компании или что-то еще – они оценивают только свои ощущения и опыт. Это объясняется тем, что, как мы увидим в главе 6, люди крайне плохо умеют оценивать других людей. Когда мы просим кого-то оценить наличие и выраженность у другого человека какого-то абстрактного качества, например эмпатии, видения или стратегического мышления, его ответ больше скажет нам о нем самом, чем о том, кого он пытается оценить. Чтобы получить надежные данные, мы должны спрашивать людей об их собственном опыте и чувствах.

Во-вторых, вы можете заметить, что эти восемь позиций попадают в две основные категории. Первая – позиции под нечетными номерами:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

3. В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.

5. Товарищи по команде всегда меня поддержат.

7. Я твердо уверен в будущем моей компании.

Это утверждения, относящиеся к элементам опыта человека, возникающим во взаимодействиях с другими членами команды, – коллективный опыт работы, если хотите. Что у нас общего как у команды или компании? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее в нас».

Вторая группа состоит из позиций под четными номерами:

2. На работе я четко знаю, чего от меня ждут.

4. На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать мои сильные стороны.

6. Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.

8. На работе у меня всегда есть возможности для роста.

Эти позиции относятся к личному опыту и ощущениям от работы. Что уникального во мне ? Что ценного во мне ? Есть ли у меня возможности и стимулы для роста? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее во мне».

Эти две категории опыта – «Мы испытываем» и «Я испытываю» – необходимы каждому для процветания на его рабочем месте. Они конкретны; их можно надежно измерить; они персональны; они раскрывают местный опыт отдельной личности во взаимосвязи с местным опытом коллектива. Они существуют постоянно, каждый день. Если вернуться к польской команде, можно сказать, что, хотя мы и не знаем, в чем состоит ее «культура», нам известно, что совместные обеды и неформальные совещания оказывают влияние на то, что ощущают члены этой команды: например, что они всегда готовы поддержать друг друга, у них общее представление о том, что такое отличная работа, от них часто требуется выкладываться на 100 %, они помогают друг другу делать все правильно и т. д. Эти восемь вопросов оказываются простым способом оценки трудового опыта, который вы, как лидер, можете использовать.

Более 20 лет исследований команд и их лидеров дали нам следующее: лучших лидеров отличает от прочих способность обеспечивать членам своих команд удовлетворение потребностей этих двух категорий. Мы, как члены команд, хотим, чтобы наши лидеры, во-первых, обеспечивали нам ощущение принадлежности к чему-то большему, показывали нам, насколько важно и значимо то, что мы делаем вместе; а во-вторых, чтобы они давали нам почувствовать, что они видят нас, связаны с нами, беспокоятся о нас и мотивируют, признавая нашу ценность как личностей и понимая, кто мы есть. Нам нужно получить от них это чувство общности – того, что все мы вместе, – и одновременно признание уникальности каждого из нас; лидеры должны усиливать то, что является для нас общим, и в то же время выделять то, что является особенным в каждом. Лидер способен достичь реальных успехов, только если он успешно интегрирует эти две совершенно разные категории человеческих потребностей.

В этой книге мы рассмотрим, как именно лучшие лидеры делают это – на что они обращают первостепенное внимание и как взаимодействуют с окружающими их людьми. В то же время мы подробно изучим все вышеупомянутые восемь позиций и увидим, как заблуждения, которые внушают нам на рабочих местах, мешают осуществлению каждого из этих критически важных аспектов.

Но вернемся к первому заблуждению, согласно которому людям небезразлично, на какую компанию они работают.

Нам уже известно, что эти восемь утверждений дают возможность очень точно оценить наиболее важные аспекты нашего трудового опыта – иными словами, те аспекты, от которых зависит эффективность, уровень текучки кадров, потерянное рабочее время, несчастные случаи на работе и удовлетворенность клиентов. Итак, если отношение людей к собственной работе и впрямь во многом зависит от того, на какую компанию они работают, то, задав эти восемь вопросов всем сотрудникам всех команд в данной компании, мы должны получить примерно одинаковые ответы. Ответы членов разных команд не будут различаться между собой, так как их повседневный рабочий опыт в данной компании окажется примерно одинаковым [9] Точнее говоря, вариации в разных командах будут такими же, как в рамках компании в целом. .

Но на самом деле все оказывается не так – фактически никогда не бывает так. В статистике разброс в оценках называется пределами вариабельности, и мы обнаружили, что внутри одной компании он всегда больше, чем между компаниями . Мнения отдельных людей о своей работе внутри одной компании различаются больше, чем мнения работников разных компаний .

Вот как это выглядит. На диаграмме показаны ответы 5983 команд из Cisco на второй вопрос: «На работе я четко знаю, чего от меня ждут» (рис. 1.1).

Если вы долго работали в коммерческих организациях, то наверняка знаете, что в них очень много времени и сил уделяется разговорам о стратегиях, планах, приоритетах, темах, критических инициативах и бизнес-императивах, и Cisco в этом смысле – не исключение. Однако, несмотря на все эти усилия, среди почти 6000 команд имеются очень большие различия во мнениях о том, насколько ясно они понимают, чего от них ждут. И мы видим точно такие же пределы вариабельности во всех командах всех компаний, которые мы изучили.

А вот как 1002 команды из Mission Health ответили на седьмой вопрос: «Я твердо уверен в будущем моей компании» (рис. 1.2).