Эшли Гуделл - Это так не работает!

Если и есть какая-то позиция, которая может варьироваться между компаниями больше, чем внутри них, то это должна быть она. Ведь у одной компании по определению только одно будущее, и оно должно представляться одинаковым, вне зависимости от того, в какой команде вы работаете. Однако на деле все оказывается не так. Ответы людей на этот вопрос значительно различаются в зависимости от того, в какой команде они работают, несмотря на то, что все они – сотрудники одной компании. Разные команды – разный уровень уверенности в будущем.

Мы увидели одни и те же закономерности в ответах на все восемь вопросов – иными словами, обнаружили, что, когда мы говорим о критических аспектах трудового опыта, вариабельность между командами оказывается выше, чем между компаниями. Любая идея, например идея культуры, основанная на предположении о том, что ощущения от работы в компании одинаковы у всех ее сотрудников, вне зависимости от места работы, не выдерживает критики. Любая идея – опять же, например, идея культуры, основанная на предположении о том, что ощущения от работы различаются в разных компаниях, будет неполной, потому как эти ощущения больше различаются в пределах одной компании, чем между разными компаниями. И любая идея, основанная на предположении о том, что наши ощущения от работы в компании определяются некоей общей, неизменной сущностью этой компании, попросту неверна.

На самом деле местный опыт и ощущения – взаимодействие с непосредственными коллегами, обеды во дворике, неформальные совещания в коридоре – гораздо важнее, чем наше восприятие компании в целом. По крайней мере об этом свидетельствуют результаты исследований.

Более того, если нас больше всего волнует, на какую компанию мы работаем, то, следовательно, наше решение работать в данной компании не должно быть связано с опытом работы в конкретной команде – потому что компания важнее, чем команда. Но анализ показывает, что, если показатели команды по нашим позициям низки, члены этой команды гораздо чаще покидают компанию. Так, например, в Cisco мы увидели, что, если оценка ощущений от работы в команде перемещается из верхней половины диаграммы в нижнюю, вероятность того, что работник этой команды уйдет из компании, увеличивается на 45 %. Когда человек решает прекратить свою работу где-то, это «где-то», как правило, не компания, а команда. Если вы окажетесь в хорошей команде в плохой компании, вы, скорее всего, останетесь там надолго, но, оказавшись в плохой команде в хорошей компании, вы, вероятнее всего, там не задержитесь. Команда – это солнце, луна и звезды вашего трудового опыта. Эдмунд Берк, англо-ирландский писатель и философ, сказал еще в 1970-х гг.: «Любовь к той маленькой группе в обществе, к которой мы принадлежим, – это первый принцип (по сути, зачаток) общественных чувств» [10] Edmund Burke, Reflections on the Revolution in France (London: James Dodsley, 1790). (Берк Э. Размышления о революции во Франции. – М.: Всероссийская государственная библиотека иностранной литературы им. М. И. Рудомино, 1993.) .

Тщательно изучив все данные и проанализировав их закономерности и вариабельность, мы приходим к следующему выводу: люди могут выбирать компанию, в которую пойдут работать, но затем им по большому счету становится безразлично, на какую компанию они работают. На самом деле людям небезразлично, в какой команде они работают.

Исследовательский институт ADP проанализировал природу заинтересованности в работе – чем она обусловлена и что обусловлено ею. Мы включили краткие результаты этого исследования, проведенного в 19 странах, в приложение, однако есть три основные идеи, с которыми мы хотим познакомить вас прямо сейчас. Во-первых, практически любая работа – это работа командная. В компаниях, насчитывающих более 150 сотрудников, 82 % из них работают в командах, причем 72 % – более чем в одной команде. Даже в очень маленьких компаниях, где менее 20 человек, этот принцип сохраняется: 68 % сотрудников таких компаний сказали, что работают в командах, причем 49 % – более чем в одной команде. Это оказалось верным для всех стран, где проводилось исследование.

Во-вторых, нам стало известно, что, если вы работаете в команде, вероятность того, что вы дадите высокую оценку по восьми позициям, связанным с заинтересованностью, увеличивается вдвое. Причем эта тенденция еще более выражена для тех, кто работает не в одной команде: фактически наиболее заинтересованной группой сотрудников оказались те, кто работает в пяти различных командах.

В-третьих, те члены команд, которые, подобно Лайзе, признавались, что доверяют руководителям своих команд, в 12 раз чаще остальных говорили о полной заинтересованности в своей работе.

Для вас, как для лидера команды, есть хорошие новости: вы можете контролировать то, что больше всего волнует людей в их работе. Пусть даже у вас нет возможности влиять на политику вашей компании в отношении декретных отпусков или на качество обслуживания в столовой, но вы способны построить здоровую команду – устанавливать четкие ожидания для ваших людей, распределять обязанности так, чтобы каждый из них ежедневно мог проявлять свои сильные стороны, поощрять команду за прекрасную работу и помогать людям развивать карьеру. И вы можете со временем построить с ними доверительные отношения. Конечно, учитывая насыщенность ваших повседневных обязанностей, трудно обращать пристальное внимание на все эти сферы, но по крайней мере они должны стать частью ваших обязанностей.

Однако есть и плохие новости, и они заключаются в том, что ваша компания, скорее всего, не будет уделять всему этому должного внимания, и, пока вы будете изо всех сил стараться создать правильную обстановку и отношения для ваших людей, никто не обяжет ваших коллег – лидеров других команд – делать то же самое. Компании почти всегда недооценивают важность команд, о чем свидетельствует хотя бы тот факт, что большинству компаний не известно, сколько команд функционирует в них в настоящее время, кто входит в эти команды, а уж тем более – какие из них являются лучшими; мы функционально слепы в отношении команд. А чрезмерный акцент на культуре приводит к тому, что компании не спрашивают с тех, с кого должны спрашивать, – то есть с лидеров команд, – а вместо этого сосредотачиваются на общих утверждениях. Но вы уже знаете, что в вашей компании на самом деле нет никакой общей культуры, что если она чем-то и выделяется, то это не поддается измерению, что общие результаты опросов сотрудников вашей компании на самом деле – просто собранные вместе сильно варьирующиеся результаты опросов команд и что такое обобщение только маскирует то, что действительно важно. Вы знаете, что, когда гендиректор решает построить великую компанию, все, что он может сделать (и это уже много), – стараться создать в своей компании как можно больше действительно высокоэффективных команд.