Кэлхун Уик - Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

Какая доля обучения сегодня является браком? Как говорится в таких случаях: «Слона-то я и не приметил» [5] Идиома, которая выражает очевидную правду, которую игнорируют либо старательно пытаются не замечать. – Прим. перев. .

Таблица I.3. ЗАТРАТЫ НА БРАК ОБУЧЕНИЯ

То, что обучение часто не приводит к улучшению результативности, признается уже на протяжении многих десятилетий. Еще в 1950-х годах Мозель указал на «растущее число подтверждений, свидетельствующих о том, что очень часто обучение оказывает очень небольшое влияние либо вообще не влияет на поведение» 26. Тридцать лет спустя Болдуин и Форд 27проанализировали литературу по данному вопросу и пришли к выводу, что «сегодня существует растущее признание «проблемы переноса результатов обучения на практику [6] В данном случае автор использует термин «перенос обучения (learning transfer)», который означает применение результатов обучения на практике, т.е. их внедрение обучившимся на рабочем месте. – Прим. науч. ред. » в корпоративном обучении». По имеющимся оценкам, при том, что американские компании тратят до 100 миллиардов долларов США на обучение и развитие, не более чем 10 процентов этих затрат фактически приводят к переносу обучения в работу… Исследователи также сделали вывод о том, что большая часть обучения, проводимого в организациях, в дальнейшем не переносится на рабочий контекст».

Изменилось ли что-нибудь с тех пор? Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы спросили тысячи профессионалов корпоративного обучения:

После типичной программы корпоративного обучения, какой процент участников применяет то, чему они обучились, достаточно успешно и достаточно долго, чтобы повысить результативность?

Подавляющее большинство самих провайдеров обучения считают, что менее 20 процентов корпоративного обучения фактически приводит к улучшению результативности. Бизнес-лидеры согласны с такой оценкой. В опросе, проведенном McKinsey and Company, только 25 процентов бизнес-менеджеров заявили, что обучение и развитие внесло значительный вклад в результативность бизнеса 28.

Конечно, это всего лишь оценка. Специалисты по обучению признают, что их ответы – это просто «лучшее предположение»; очень немногие действительно измеряли, как часто результаты обучения переносятся на практику и насколько они повышают результативность. В исследовании ESI International, посвященном переносу обучения, сообщалось об аналогичном наблюдении: 60 процентов из более чем 3000 респондентов признали, что основным методом оценки эффективности является либо анонимная обратная связь, либо «просто догадка» 29. Даже самая широко цитируемая цифра – 10 процентов – также была просто оценкой 30.

Неспособность обучения улучшить результативность – это слон в комнате.

Хотя точных измерений часто не хватает, как среди бизнес-лидеров, так и среди специалистов в области обучения распространено мнение, что большинство программ обучения не помогает улучшать результативность. Это объясняет, почему, как упоминалось выше, более половины бизнес-менеджеров считают, что результативность работников не пострадает, даже если все программы обучения и развития будут закрыты! 31Обучение, которое не приводит к улучшению результативности, – это как слон в комнате: об этом знают все, но никто не хочет это обсуждать (см. рисунокI.7).

Недостаточное внимание к проблеме вызывает удивление, поскольку ни одна компания не сможет долго оставаться на плаву, если и другие ее процессы столь же неэффективны, как большинство программ обучения и развития. Чтобы проиллюстрировать это, на наших семинарах мы просим специалистов по обучению ответить, какой была бы их реакция, если бы из 100 почтовых отправлений они получили всего 20. Они единодушно отвечают: «Мы в тот же день отказались бы от пересылки наших материалов по почте».

Рисунок I.7. ПРОБЛЕМА ПЕРЕНОСА ОБУЧЕНИЯ НА ПРАКТИКУ

Успешные компании, такие как FedEx, понимают, что удовлетворение потребностей клиентов имеет первостепенное значение. Они постоянно работают над снижением количества брака, продолжая вкладывать творчество, энергию, технологии и деньги в программы повышения надежности и результативности их процессов.

Это резко контрастирует с тем, как относительно мало сделали компании, чтобы улучшить свои успехи в обучении за шестьдесят лет, прошедших с тех пор, как Мозель обратил внимание на эту проблему, несмотря на общее согласие относительно общей неэффективности большинства программ обучения. Для нашего собственного выживания и для пользы компаний, которые мы обслуживаем, те из нас, кто занимается бизнесом в области обучения и развития, должны гораздо острее осознать неотложность сокращения числа неудачных попыток улучшить нашими усилиями результативность. Необходимо инвестировать время, творчество и технологии, чтобы сократить время и ресурсы, потраченные на брак, как это делают наши коллеги в обрабатывающей промышленности и сфере услуг.

Когда мы начали изучать вопрос о том, почему некоторые программы обучения повышают результативность, в то время как другие производят «брак», мы обнаружили множество разнообразных причин, по которым обучение может не дать желаемых результатов:

• недостаточная ясность обоснования желаемых бизнес-результатов;

• попытка использовать обучение для решения проблем, которые оно не может решить и не решит;

• обучение не тех людей или тех, но в неподходящее время;

• попытка «впихнуть» слишком большой объем учебного материала в небольшое количество часов;

• недостаточные возможности для практического применения с предоставлением обратной связи;

• отношение к обучению как к одноразовому мероприятию;

• недостаток заинтересованности и поддержки со стороны руководителей обучающихся;

• провал в измерении результатов и принятии решений на этой основе и многое другое.

На схожие перечни причин указывали Д. Спитцер 32, П. Филлипс и Д. Филлипс 33, А. Лэтхэм 34и другие. Стало ясно, что если организация хочет с учетом многих потенциальных причин неудач последовательно осознавать ценность своих инвестиций в обучение и развитие, то для этого требуется строгий и организованный процесс. Этот процесс должен быть более разнообразным и всеобъемлющим, чем уже используемые системы педагогического дизайна (ADDIE, SAM и т.д.) [7] Авторы ссылаются на известные модели педагогического дизайна: ADDIE (Analysis – Design – Development – Implementation – Evaluation) – Анализ – Дизайн – Разработка – Реализация – Оценка; SAM (successive approximations model) – модель последовательных приближений. – Прим. науч. ред. , поскольку они затрагивают только часть проблемы. Вот почему, несмотря на всю шумиху, технологии обучения имели ограниченный эффект; причина неудач обычно была связана не с обучением как таковым, а, скорее, с отсутствием переноса обучения на практику.