Валерий Фунтов - Agile. Процессы, проекты, компании

1. Наивысший приоритет – удовлетворение потребностей заказчика с помощью регулярной и ранней поставки ценного ПО.

2. Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.

3. Работающее ПО следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.

4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.

6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри нее.

7. Работающее ПО – основной показатель прогресса.

8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Простота как искусство минимизации лишней работы крайне необходима.

11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Примечания автора

1. Перевод Agile-манифеста на русский язык разный, поэтому не удивляйтесь некоторым различиям с теми версиями, к которым, возможно, вы уже привыкли. Как источник было выбрано официальное издание Agile Practice Guide от PMI ®, опубликованное на русском языке в начале 2018 г.

2. В тексте Agile-манифеста упоминается ПО. Как уже говорилось выше, данная книга посвящена Agile за пределами ИТ-отрасли. Поэтому в дальнейшем будем использовать более широкий термин – «продукт». Просто мысленно замените «ПО» на «продукт» – и звучание манифеста будет не только айтишным.

Agile и Lean

C 2001 г. все фреймворки, практики и разработки, разделяющие вышеприведенные ценности и принципы, стали называться гибкими. Спустя год даже появилась рабочая группа, объединенная затем в Agile-альянс. Позже, после ряда разногласий и обсуждений о связи Agile и Lean-подходов, Agile-апологеты приняли Lean, Канбан и их комбинации, что, несомненно, дало сильнейший синергетический эффект. Появились такие термины, как Scrumban, Lean Scrum и др. Сейчас устоялась позиция, которая помещает зонтик, или семейство, Agile в область Lean Management.

Апгрейд Agile-манифеста

В 2011 г. были опубликованы видоизмененные и усиленные ценности Agile (свободный перевод автора книги):

• команда и ответственность важнее индивидуумов и их взаимодействия;

• передаваемая бизнес-ценность важнее работающего продукта;

• развитие партнерства (с заказчиком) важнее сотрудничества с заказчиком;

• готовность к изменениям важнее реакции на изменения.

Что сейчас?

Д. Ригби, Дж. Сазерленд и Х. Такеучи написали в Harvard Business Review: «С помощью Agile удалось достичь радикальных улучшений в решении задач в ИТ-отрасли. Возможности, которые несет внедрение Agile в других корпоративных подразделениях (и направлениях), огромны». И в то же время график ажиотажа относительно Agile (рис. 1.1) показал, что мир уже находится в точке после «пика завышенных ожиданий» и продвигается ближе к «впадине разочарования».

Возможным подтверждением этого являются оценки компании Standish Group в отчетах CHAOS Manifesto 2013–2015 гг., где она неожиданно снизила рейтинг использования Agile в проектах, сведя его применение к «малым проектам».

Рис. 1.1.Кривая разочарований

Agile и автомобиль

Практически Agile реализовывался уже давно – при «кустарном» или «ручном» производстве автомобилей, когда малой многофункциональной группе работников со смешанными навыками проектирования, подгонки и даже машинных операций давали машину для сборки от начала до конца. Детали были не слишком совершенны, но с помощью подручных средств они подгонялись и приспосабливались друг к другу. В итоге автомобиль после ряда переделок выпускался. Это было недешево, не все позволяли себе подобное в то время.

При введении Генри Фордом на сборочных линиях Ford Motors конвейера с четким разделением труда и последовательностью работ с различными ресурсами, специализирующимися на различных задачах сборки, стоимость изготовления автомобиля значительно снизилась и он стал доступен для всех. Фактически отрасль отказалась от Agile и добилась огромных успехов в производительности. Однако успешность такого конвейера требует важных критических условий: 1) минимизации обратного движения, переделок и доработок, высокой стандартизации деталей, подходящих к любому автомобилю, без подгонки и корректировки; 2) немногочисленности переходящих партий (в идеале единичного потока), поскольку переход больших партий увеличивает время выполнения на каждом этапе и приводит к позднему обнаружению проблем качества (Satyashri Mohanty, http://tocpeople.com/). В отсутствие этих условий оптимальным становится Agile. Ниже, в разделе 6.7, мы вернемся к Agile-проекту уникального автомобиля и еще раз проиллюстрируем преимущества Agile на инновационных направлениях.

Провалы Agile

1. Крупнейший проект по разработке ПО с использованием «как бы гибких» подходов и бюджетом 2 млрд фунтов стерлингов в Британской флагманской правительственной программе реформы социального обеспечения Universal Credit провалился с треском. И хотя Agile был объявлен тогда универсальным инструментом, конфликты между премьер-министром и министрами, отсутствие непрерывной связи с заказчиком, который отмалчивался или отписывался, корпоративная культура Департамента по труду и пенсиям, «водопадные» контракты с HP, Accenture, Capgemini и IBM, формирование гигантской Agile-команды из 1500 человек (!) и использование таких же гигантских итераций в два года были в полном противоречии с Agile. В итоге укрепилось мнение, что Agile и государственный бюрократизм совмещаются с трудом. Почему был выбран Agile, так и осталось непонятным, возможно, как дань моде [1] http://www.milresource.ru/Boyd.html .

2. В США наиболее громкий провал Agile был связан с запуском системы медстрахования Obama Care. Программа включала предоставление определенным категориям американских граждан бесплатных полисов страхования. Для этого надо было заполнить анкету на сайте и дождаться решения определенных служб. Миллионы бросились заполнять анкеты, и это им удавалось сделать, а вот отправить – нет. Возникал какой-то сбой сервера. Система умерла через шесть месяцев после старта. Был привлечен внешний эксперт, который, оценив ситуацию, проделал весь путь с конца, собрал все вместе и добился корректного функционирования системы.