Бет Комсток - Вообразить будущее

«Выживают не самые сильные виды и даже не самые разумные, – писал Чарльз Дарвин. – Выживают те, кто лучше других приспосабливается к переменам». То есть побеждает тот, кто успешнее сотрудничает и импровизирует.

Что ж, дарвинизм на сегодня восторжествовал – и в государственных организациях, и в коммерческих компаниях. И выясняется, что шестеренки этих машин (то есть мы с вами) лишились своего уникального эволюционного преимущества – могучей способности творить. Как показывают некоторые социологические исследования, 75 % жителей стран с развитой экономикой считают, что недостаточно реализуют свой творческий потенциал. Мы наплодили легионы «менеджеров», боящихся взглянуть на рабочий процесс под другим углом, неспособных работать без скрипта или быстро реагировать, отбрасывая стратегии, которые больше не работают, и с готовностью осваивая новые, подходящие.

Учтите, что все это происходит на фоне продолжающегося наступления цифровизации, автоматизации и искусственного интеллекта. Получается, что практически для каждой отрасли приближается время платить по счетам. Более того, мы сталкиваемся с невероятно масштабными и невероятно сложными проблемами (изменениями климата, экономическим неравенством, трудностями в глобальной торговле), которые требуют подходить к решению проблем исключительно творчески, сотрудничать и руководить, основываясь на передовом опыте. Для этого нашим самым мощным институтам понадобится принять на вооружение более адаптивную систему управления – такую, которая способна высвободить творческий потенциал всех сотрудников.

Мы больше не можем себе позволить нехватку воображения.

Во многих смыслах я – не самый типичный проводник перемен. От природы я довольно застенчива. Я не училась в бизнес-школах. И у меня не было никакой формальной подготовки, когда Джефф Иммельт, тогдашний гендиректор GE, предложил мне возглавить маркетинговую и инновационную работу компании. В юности я жила в штате Вирджиния, в городке Винчестер, и готовилась к поступлению в колледж. И даже учиться я решила в своем родном штате – в Колледже Вильгельма и Марии. Я любила свой мирок с его уютом. Я знала, как в нем ориентироваться.

Лишь когда мне было сильно за двадцать, я столкнулась в своей жизни с серьезными переменами, можно сказать, прорывом. Я, разведенная мать трехлетней дочери, работала в Вашингтоне и руководила пиаровской службой вещательной компании NBC (входившей тогда в состав GE), когда мой отдел перевели в Нью-Йорк. Я охотно ухватилась за эту возможность, хотя толком не понимала, что за жизнь ждет нас с дочкой в незнакомом мегаполисе, где у меня нет родных. Но в тот период я освоила умение, ставшее в итоге двигателем моей карьеры: воображать – а затем воплощать – то будущее, которое я пока не в состоянии увидеть воочию. Я занимаюсь этим всю жизнь – успешно завершаю дела при помощи безумных идей, в которых мало кто видит смысл, принимаю перемены еще до того, как по-настоящему наступит их время (от чистой энергии до цифровых технологий), и так далее. И это мой стиль, где бы я ни работала, – от CNN до CBS, от NBC до GE.

Мне пришлось серьезно потрудиться, чтобы научиться переделывать схемы и разрушать отжившие шаблоны. Но зато я теперь твердо уверена: это по силам каждому .

Когда-то 70 % дохода нашей компании обеспечивалось внутренним рынком США, а теперь те же 70 % нам дают международные проекты. Мы запустили инициативу Ecomagination («Эковоображение»), связанную с использованием чистых технологий и принесшую 270 миллиардов годового дохода от экологически чистой технологической продукции: такое не удалось пока больше ни одной компании в мире. Идя в ногу со временем, GE развивает так называемый промышленный интернет, внедряя в серьезное оборудование, выпускаемое компанией, программы и аналитические системы, которые делают его – и те отрасли, где оно используется, – более предсказуемым и продуктивным. «Серьезное оборудование» – это все на свете: от магнитно-резонансных томографов до светодиодных комплексов, от турбин для ветроэлектростанций до авиационных двигателей.

Сегодняшнюю GE вряд ли узнал бы тот, кто ее придумал и основал, – Томас Эдисон. Да и тех из нас, кто помнит эпоху, с которой начинается история, рассказываемая в этой книге, она почти неузнаваема. Мы приняли огромную корпорацию (со 130-летней историей и 300 с лишним тысячами сотрудников), избегающую риска и склонную к ненужному перфекционизму, и превратили ее в организацию, где поощряют стремительность, адаптируемость, последовательность – и изобретательность.

Десятилетия, в течение которых я вдохновенно творила перемены на передовых рубежах трансформации американского бизнеса, породили системный подход к этой трансформации – и его можно применить практически к любой компании, работающей в любой отрасли. К нему можно прибегнуть для того, чтобы поменять характер развития вашего бизнеса, или для того, чтобы научиться запускать его новые направления, или для того, чтобы ваша команда начала внедрять больше инновационных стратегий. Я называю этот подход так – вообразить себе будущее. Главное в нем – нацеленность на такой мир, где в основе лежит адаптивное решение проблем, позволяющее воплотить в жизнь будущее, которое способны увидеть немногие.

Однако следует подчеркнуть: перемены начинаются с вас – как личности, как наемного работника, как лидера. Выдумать новую идею – невелик труд. Но всех нас удерживает страх – привязанность к старому, к Ужасно Привычным Вещам. Этот паралич порожден вечным сопротивлением, которое оказывают организации при попытке внедрить какие бы то ни было перемены – от обычной школы до властных структур и до компаний, где мы работаем. И если бы только организации – сами люди.

Как я убедилась на собственном опыте, ни у кого нет иммунитета перед этим страхом: я с огромным трудом меняла и саму себя, и различные составляющие GE.

Когда я дописывала эту книгу, GE как раз проходила через очередную масштабную трансформацию. Я ушла из компании в конце 2017 года – вслед за Джеффом Иммельтом. Приход нового гендиректора Джона Флэннери произошел на фоне всплеска активности инвесторов и кардинальных изменений в энергетической отрасли, которую обслуживает GE, тем самым напомнив, что в ситуации неопределенности и перестройки можно оказаться в любой момент.

Я вовсе не собиралась рассказывать о лучших наработках GE – не в этом была моя задача. Мне хотелось написать книгу о препятствиях как неизбежных спутниках перемен. О препятствиях, с которыми можно столкнуться в любых компаниях – и небольших, и крупных. GE – это скорее фон, декорации, испытательный полигон для идей. Как выясняется, история GE (во всяком случае мне так кажется) может служить и примером успеха, и поучительной сказкой, напоминая, что перемены – это нескончаемое путешествие. Оно не заканчивается ни в конце квартала, ни по завершении налогового года. И это путешествие исполнено тяжкого труда, торжества, сюрпризов, борьбы и горьких разочарований.