Роберт Киган - Семь преобразующих языков

Но если Фрост преспокойно рассуждает о перспективе зажариться до хрустящей корочки или обратиться в ледяную глыбу, через несколько миллионов лет, когда подобная угроза станет реальностью, его потомки вряд ли будут с таким же равнодушием взирать на подобную угрозу. И это подводит нас к разговору о двух других, менее осознаваемых, но столь же важных силах природы.

Автомобили и солнечные системы не могут сами собой совершенствоваться, но мы можем. Возможно, в отдаленном будущем люди станут из поколения в поколение прилагать титанические усилия, чтобы покинуть Землю, поскольку на ней человечество уже не сможет существовать. Орбита Земли перестанет быть надежной или у солнечного двигателя иссякнет топливо. Но и в разгар подобных энтропийных процессов мы сохраним потенциальную способность перегруппироваться на новом уровне сложности, сделаться более упорядоченными, накопить энергию и открыть неочевидный способ решения проблемы.

Этот процесс, полную противоположность энтропии, физики называют негэнтропией . Наши тела действительно изнашиваются, но (при достаточном везении и хорошей поддержке) разум может «набирать обороты». Угасает зрение, с возрастом понадобятся контактные линзы, но в то же время способность зреть в корень ситуации и самих себя укрепляется, мы отбрасываем психологические линзы, искажающие или размывающие внутреннее зрение. В этом особое, героическое отличие всего живого: быть участником не только дегенеративных процессов убывания сложности, порядка, свободы выбора, концентрации и мощи, но и процессов, которые ведут к большей сложности, порядку, свободе выбора, концентрации и силе.

«Невозможно решить проблему на том уровне сложности, на котором она возникла», – говорил Эйнштейн.

Тем не менее каждый, кто осознанно пытался решить существенную проблему – свою собственную или группы, которой он руководит, – знает, как нелегко привести в движение негэнтропийные процессы для решения проблем. Мы способны на самые удивительные поступки, как личные, так и коллективные, – но чаще всего так и не совершаем их. В данный момент Земле не грозит опасность быть испепеленной Солнцем, зато мы накопили достаточно ядерного оружия, чтобы многократно ее уничтожить. За всю историю человечества не было случая, чтобы люди рано или поздно не пустили в ход созданное ими оружие. Взрыв наших бомб приведет к глобальному энтропийному апокалипсису. А чтобы избавиться от ядерного оружия, придется, как предупреждал Эйнштейн, совершить негэнтропийный прыжок к некоему новому взгляду на глобальные конфликты.

Но с точки зрения той работы, которую мы рассчитываем совершить в этой книге, важнее всего то, что в данный момент не происходит ни взрыва, ни разоружения, ни энтропийного, ни негэнтропийного процесса. И это подводит нас к третьей силе природы – к процессам динамического равновесия, которые, словно иммунная система, обладают таинственной и могущественной способностью удерживать вещи в неизменном состоянии.

Силы, которые удерживают статус-кво, возможно, оказывают гораздо большее влияние на перспективы перемен, чем обычно учитывается. Многие лидеры пытаются осуществить значимые перемены, то есть негэнтропийный процесс, который выведет их группу или компанию на новый уровень возможностей. Других лидеров волнует, что компания теряет конкурентные преимущества, слабеет, то есть поддается энтропийным процессам рутинизации, самоуспокоения, утраты цели и распыления энергии. Но мы надеемся показать, обращаясь к вашему личному опыту, что главный фактор, подрывающий шансы компании учиться и расти, – это та же самая сила, которая лишает подобной возможности отдельного человека, третья сила, которую мы назвали динамическим равновесием.

Хотя третья сила противостоит и усложнению, и нарастанию беспорядка, она не заставляет замереть на месте. Это не инерция, не стабильность и не отсутствие движения. Скоро мы убедимся, что и третья сила нацелена на движение. Точнее, это система противонаправленных движений, которая замечательно удерживает устойчивый баланс, это процесс выравнивания, благодаря которому непрерывно вырабатывается иммунитет к переменам. Можно приложить огромные личные и лидерские усилия к системе, находящейся в подобном динамическом равновесии, и даже добиться внешних перемен (сбросить лишних пять кило, синхронизировать основные параметры работы), но вы опомниться не успеете, как равновесие вытянет свои огромные щупальца и все вернется в привычное устойчивое состояние (вы снова наберете вес, сотрудники опять примутся работать как привыкли).

Бесчисленное множество книг написано о личных и организационных изменениях: все они признают опасность энтропии и предупреждают читателя, чтобы тот не поддавался ее влиянию. Эти книги взахлеб расписывают возможность негэнтропийного движения, противостояния течению. Но мы, специалисты по обучению и развитию взрослых, задаемся вопросом, достаточно ли учитывать только эти две противоположные силы, чтобы получить полную картину тех факторов, которые влияют на перспективы перемен.

Может ли попытка изменить себя или других – тех, кем мы пытаемся руководить, – осуществиться без понимания этой третьей природной силы, человеческого иммунитета к переменам? Насколько реально добиться перемен, если мы не знаем, как эта третья сила проявляется в реальных жизненных ситуациях? Но знаете, почему нам так трудно разобраться с ней? Потому что иммунная система держит нас в плену. Мы живем внутри такой системы. Не мы обладаем ею, а она нами, и мы не видим свою иммунную систему, потому что полностью поглощены ею. Именно поэтому требуется новая технология личного обучения. В этой книге мы предлагаем такую технологию, основанную на идее преобразующих «языков», – технологию, выросшую из двадцати лет исследований и практики психологов и преподавателей, занимающихся обучением и развитием.

Как обеспечить себе поддержку для подлинных перемен – таких, которые преодолеют гравитацию нашей динамической системы равновесия и выведут нас на новый уровень концентрации энергии, к большим возможностям, повышенной сложности? Как лидеры, отвечающие за развитие и преобразующее обучение, могут осознать свои возможности и использовать их, чтобы создать наиболее благоприятный контекст обучения для тех, кто работает с ними и на них?