Артем Ганноченко - Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Как мы этого достигли? Потому что решили проблемы с управлением ресурсами, человеческими, финансовыми, материальными и временны́ми. Работая во многих компаниях, сотрудничая и ведя партнерские отношения, я наблюдаю эти проблемы везде, они практически одинаковые. Даже придумал им название: «круговая порука». Странное название, скажете вы, но я объясню, в чем тут дело.

Придя в компанию и запоем работая над своим отделом, я начал обращать внимание на то, что продажи не идут. Все продавцы жаловались на отсутствие ходовых позиций на складах. Грузовые шины – товар с определенной сезонностью, и на разные его позиции возникает спрос в определенный период. Например, с марта по сентябрь наступает сезон шины, устанавливаемой на полуприцеп, с февраля по июнь и с августа по ноябрь – сезон камерной шины, летом активизируется спрос на шины для автобусов и т. д.

Так вот, все продавцы жаловались на отсутствие именно нужных им шин на складах. Поработав с отделом поставок, мы выяснили, что товара на складах много, даже с избытком, однако оборачиваемость его была низкой, поскольку отсутствовал необходимый для данного сезона. Руководитель отдела закупок, достаточно грамотный специалист, знал о сезонности и о том, что́ именно сейчас должно продаваться, отдавал соответствующие заказы в отдел финансов, но там ему ничего не оплачивали. Большие товарные остатки на складах образовались по вполне объяснимым причинам: не вовремя оплатили, товар пришел с опозданием, его задержали на таможне и т. п. Далее мы стали работать с отделом финансов. Финансовый директор, тоже хороший специалист, рассказал мне, почему невозможно оплачивать счета: большие остатки на складах, все заморожено, нет средств на закупку, вдобавок и дебиторская задолженность высокая: «Вот бы ее собрать!». По его словам, виноват отдел продаж: не реализуют то, что есть, а если и продают, то с отсрочкой платежа, потому и нет денег.

Дальше все пошло по кругу: отдел продаж обвинял отдел закупок в неправильных заказах, тот, в свою очередь, обвинял финансистов в неумении планировать финансовые потоки, а финансисты – отдел продаж в неумении продавать. В конечном итоге я собрал всех трех руководителей и рассказал им о своем исследовании возникновения круговой поруки. Так как сами руководители не могли вести диалог, постоянно повышая голос и обвиняя друг друга в некомпетентности, то говорил только я – становился на позицию одной из сторон и выявлял причины неудач и проблемы данного отдела. Мне удалось вовлечь всех в совместное решение проблем. В итоге мы пришли к выводу о том, что будем работать сообща, и, если какой-либо отдел совершит ошибку, исправлять ее будем всей командой.

Меньше чем за год мы смогли достигнуть высоких результатов в управлении ресурсами. Став руководителем компании с 15 филиалами и двумя заводами, я на первых порах выяснил, что она работает на грани банкротства ввиду большого количества неликвидных товаров, просроченной дебиторской задолженности, долгов и внутреннего раскола – отдельные филиалы отделялись от компании и уходили со всеми клиентами, образовывая свой частный бизнес. Тем не менее нам удалось увеличить чистую прибыль компании на 91 %, причем если продажи выросли в общей сложности на 26 %, то расходы с открытием дополнительных трех филиалов и одного завода – лишь на 8 %.

Мы не стали дожидаться внедрения сложных программ и проектов, хотя, не скрою, они у нас были, но многие из них так и не заработали. Уже на этапах внедрения мы стали вносить изменения в работу компании, что повлияло на конечные результаты. Крупные же проекты оттягивали на себя солидные ресурсы, однако многие из них приносили результаты гораздо в меньшей степени, чем то, что мы делали голыми руками на коленке без «космических» технологий.

Затем учредители направили меня руководить в другой стране фирмой, которая проработала 10 месяцев в минус, ежемесячно принося убыток в размере 8 % от общих оборотных средств. Когда занялись анализом финансовых показателей и разработанных мной мероприятий для выведения фирмы хотя бы на нулевую рентабельность, у меня крутилась в голове одна мысль: «Это невозможно сделать». На незнакомом мне рынке, в другой стране со своим законодательством и правилами работы, с огромной конкуренцией (ближайший конкурент в несколько десятков раз больше, чем наша фирма)… Согласно бизнес-плану, чтобы выйти на запланированный объем продаж и обеспечить бесперебойную работу, требовались все оборотные средства фирмы. Но этих средств как раз и недоставало.

В сотрудники фирма набрала просто хороших людей и знакомых, но совсем не профессионалов в продажах, производстве и финансах. Помощи мне было ждать не от кого, на руках только бизнес-план и в перспективе обещанные инвестиции. В общем, миссия выглядела невыполнимой, но я принял очередной вызов, и мне стало интересно, можно ли применять к небольшой фирме принципы и инструменты, успешно сработавшие для компании – лидера рынка?

Задачу собственники поставили предельно ясную и простую: за четыре месяца вывести фирму на нулевую рентабельность. Если не получится, фирма закрывается, а все ее основные и оборотные активы распродаются.

Проект оказался очень сложным, главным образом потому, что материнская компания не смогла инвестировать в него предполагаемое количество ресурсов, но об этом стало известно уже после моего переезда. Следовательно, мы стартовали с неимоверно ограниченными ресурсами, которых не хватало для осуществления данного проекта согласно бизнес-плану. Предоставленные ресурсы не могли поддержать изначально заложенные показатели: оборачиваемость товарных остатков, оборачиваемость дебиторской задолженности по филиалам, отсрочку платежей в днях, запасы товарных остатков по филиалам, количество готовой продукции от не завершенного до конца производства на заводе. Увеличить продажи и тем самым увеличить прибыль было очень сложно, прямо-таки невозможно. Первые месяцы, честно признаюсь, я даже начал сомневаться в реализации данного проекта и своих силах.

Постоянно возникали новые проблемы, например с запуском старого завода по восстановлению шин. Оборудование то и дело выходило из строя, и мы не могли запустить его на нужные нам мощности, не говоря уже о необходимом качестве продукции. Эти проблемы отнимали много времени и сил, которых уже не оставалось на управление ресурсами, отчего некоторые вопросы начали проседать. Имея за плечами солидный опыт работы и управления ресурсами в большой компании, тут я столкнулся с проблемой своих ограниченных ресурсов. Обычно мне предоставляли отчеты, и на основе их анализа мы принимали решения, разрабатывали мероприятия по оптимизации управления ресурсами. Но как воспользоваться пакетом инструментов, методологией и практическим опытом, если вместо группы экспертов, профильных специалистов и аналитиков имелась всего одна боевая единица в моем лице?