Артем Ганноченко - Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Мы можем представить, что, сойдись варвар и легионер один на один, у легионера не было бы шансов победить в поединке. Но что будет, если сойдутся 40 легионеров и 100 варваров? Как ни странно, но варвары, имея более чем двукратное преимущество, потерпят поражение, все их старания окажутся тщетными при столкновении с четко отработанными действиями и построениями легионеров. Вот в том и состоит сила легионеров, что они становятся единым целым – любой маневр отдельно взятого легионера синхронизируется с другими легионерами, они будут чувствовать плечо своих братьев по оружию, знать каждое их действие и движение. Выбрав нужное построение, легионеры выйдут из битвы победителями с минимальными потерями.

В истории произошло много сражений варваров и легионеров, были случаи, когда 200 легионеров с минимальными потерями становились победителями, устояв перед 1000 свирепых варваров. Секрет результативности легионеров очевиден, как и секрет свирепых воинов в поединке один на один.

Римская империя благодаря легионерам захватила огромные территории и просуществовала 1229 лет. Причем была самым большим и сильным государством того времени. На протяжении всех 1229 лет она вела войны, как захватнические, так и оборонительные, и держалась именно на легионерах. С другой стороны, громоздкая и неповоротливая империя в конечном итоге уступила более мощной силе. В 476 г. н. э. последнего императора сверг Одоакр, в прошлом варвар, который покинул свой народ на Дунае и отправился учиться в Италию, где за короткое время стал телохранителем императора, а после – начальником отряда наемников-варваров.

Можете ли вы представить отряд системных, дисциплинированных и умелых легионеров, каждый из которых был бы и свирепым варваром, обладал недюжинной силой и ловкостью, при этом составляя единое целое со всем отрядом? Сложно такое визуализировать, поэтому таких сотрудников-воинов я всегда сравниваю со спартанцами. Прекрасная экранизация «300 спартанцев» показала истинную мощь небольшого отряда, настоящей команды, противостоявшей многотысячному войску персов.

Одоакр, обладая таким отрядом, смог свергнуть последнего императора и был провозглашен королем. И ни один легион не мог перечить его воинам. У них было все:

1. Сила каждой боевой единицы.

2. Сила команды.

3. Одна цель на всех.

Так и в правильно организованных компаниях, где каждый отдел и сотрудник – это отдельный элемент, наделенный самостоятельным сознанием и призванный действовать как отдельная боевая единица, но при этом его действия должны быть согласованы с целями компании на данном этапе. Если компания движется в сторону выхода из убытков и работает над генерацией прибыли, то и отдельный сотрудник должен преследовать ту же цель. Однако очень часто, наблюдая за сотрудниками сторонних компаний, я вижу, что они не заинтересованы в целях своей организации.

Примером тому может служить недавнее общение с закупщиком нашего клиента, который не был заинтересован в цене или характеристиках продукта, ему нужно было просто совершить покупку, а выбирал он по принципу – нравится ему продукт визуально или нет. Выбирать шину для грузового автомобиля по такому же принципу казалось мне странным. Когда мы лучше познакомились с его компанией, оказалось, что ее руководство активно работает над оптимизацией затрат. Руководители толково ставили задачи для себя: покупать продукцию по оптимальному соотношению цены и качества, но не смогли адекватно довести эту задачу до своих подчиненных. Мы же смогли найти оптимальное решение для нашего нового клиента и полностью разрешили его задачу.

Наблюдая за такими примерами, я как руководитель и управленец ресурсами сформулировал для себя постоянную задачу: целенаправлять сотрудников. Из приведенного выше примера круговой поруки вытекает, что действия отделов и сотрудников в целом могут совершенно не отличаться от персонажей басни Крылова «Лебедь, рак и щука», а полученный эффект оказаться противоположным вашим намерениям. Решить на практике данную задачу можно несложными, но обязательно регулярными методами.

Как же удерживать сотрудников в едином информационном поле?

Эти инструменты должны применяться регулярно и в плановом порядке.

Планерки мы проводим ежедневно для руководителей подразделений, а руководители подразделений или филиалов соответственно проводят их со своими сотрудниками. Главная задача – проверка выполненных задач или хода их выполнения на данный момент, проверка точек контроля. Планерка, кроме этого, служит информированию и задает деловой ритм на день. Есть у планерок еще одно очень полезное свойство – они поднимают исполнительскую дисциплину. Как было проверено мной неоднократно, исполнительская дисциплина поднимается при соблюдении пунктуальности сотрудниками. Я намеренно опускаю опоздание на работу, поскольку вы можете проводить планерки в любое время. Из моей практики следует, что самое удачное время для этого – утром за 5 мин перед началом работы и по скайпу. Зачем так измываться над сотрудниками, спросите вы?

Представим следующую ситуацию. Вы приехали на сервис для обслуживания своего автомобиля. Записались на 8:30, выбрав ближайшую СТО к офису, рассчитывая, что успеете в офис к 9:00. До офиса далеко, поэтому попросили своего коллегу забрать вас по дороге на работу. Приехали на сервис вовремя, даже немного раньше, но ваш персональный менеджер-приемщик опоздал на 10 мин. Извиняясь и улыбаясь, он садится на свое рабочее место и начинает загружать компьютер. Вы уже начинаете нервничать, поскольку опаздываете на работу. Ваш коллега тоже, он-то приехал вовремя и ждет вас в машине. Наконец, компьютер загрузился, теперь надо подождать, пока включится программа. Вы уже опоздали на работу, начинаются оттуда звонки, необходимо много всего сделать. Вам звонит бухгалтер, потом начальник производства, потом коммерческий, еще два пропущенных от партнеров по бизнесу. И вот вам сделали пропуск на сервис и говорят, что надо подъехать к четвертым воротам. Однако они закрыты, вы ждете и ждете, и вам уже не до планерки. Этот случай произошел у меня не так давно. Из сервиса я вышел в 9:45, опоздал на работу, да еще и подвел своего сотрудника, который просидел почти час в машине, а не на своем рабочем месте. Планерку я пропустил, день начался неэффективно, потраченное время не вернуть, а ведь это тоже ресурс, в данном случае выкинутый на ветер из-за отсутствия дисциплины на достаточно уважаемой СТО. Так автомастерская в конечном счете потеряла клиента, но не только в виде моего автомобиля, ведь там еще ремонтировали и наши корпоративные авто, поэтому в результате СТО потеряла четыре автомобиля, которые могла бы обслуживать.