Владимир Тарасов - Социальная технология в вопросах и ответах

Кризис – шанс вырваться далеко вперед по сравнению с умственно ленивыми конкурентами, которые предпочитают «отжать» побольше у своих подчиненных, партнеров и клиентов, а если это им по зубам, то и у государства.

На мой взгляд, имеет смысл создавать рабочие места «консультантов» и «наставников» с неполным рабочим днем. При этом, естественно, оформлять их надо по срочным трудовым договорам с последующей пролонгацией при согласии сторон.

Отставание старшего поколения от сегодняшних компьютерных технологий для многих руководителей очевидно. Но они упускают из виду, что старшее поколение имеет уникальный жизненный опыт, пережило немало социальных и экономических потрясений, оно мудрее, трудолюбивее и лояльнее молодых. Надо это просто правильно использовать.

Для этого надо овладеть искусством строить то, что я называю контрольными точками – это такие конечные результаты работы или поведения подчиненного, факт наличия которых виден невооруженным глазом и не требует какого-либо общения с самим подчиненным.

При контроле с помощью контрольных точек руководитель сам знает, на что обратить внимание, где надо посмотреть, или прочитать, не отвлекая контролируемого от дел, а уж тем более не выслушивая его объяснений.

Это похоже на проверку контролером билетов в поезде: вы можете, не отрывая глаз от планшета, просто молча протянуть билет. А то и вовсе держать билет на столике – контролер сам его возьмет, прокомпостирует и положит обратно.

Любой эксперимент, любая инновация или реорганизация требуют наличия того, что я называю реорганизационным ресурсом . Это означает, что прежде, чем начать реорганизацию или инновацию, надо накопить определенный запас времени, рабочей силы и денег. Этот реорганизационный ресурс расходуется не только на саму реорганизацию или инновацию, но и покрывает естественное падение производительности труда и доходов компании в период внедрения реорганизации или инновации. Если компания постоянно совершенствует свою работу, постоянно проводит всякие инновации, то этот ресурс не надо накапливать полностью каждый раз заново – когда он высвобождается после одной инновации, он тут же используется для другой.

Поэтому, чтобы снизить «риск все потерять», надо сперва «затянуть пояса потуже», накопить реорганизационный ресурс, а потом уже экспериментировать!

Ярким примером такого «затягивания поясов» был отзыв с фронта во время Гражданской войны в России боевых красных командиров и обучение их в Академии Генерального штаба РККА.

Эта книга изменила мою жизнь не потому, что я прочитал какие-то притчи или чужие мысли перед тем, как использовать их в своей книге, а потому, что сама работа над книгой побудила меня пересмотреть весь свой жизненный опыт, произвести в нем генеральную ревизию. И изменила в ту сторону, что научила говорить себе правду, благодаря чему моя картина мира стала существенно более адекватной, и осталось просто эту адекватность поддерживать.

Какая-то часть ошибок точно изменилась.

Прежде много ошибок возникало оттого, что в частной жизни (в быту) и в жизни публичной (на работе) руководствовались различными картинами мира, в результате при принятии управленческих решений благозвучию их оправданий и объяснений придавалось гораздо большее значение, чем их эффективности и результативности.

«Потому, что…» господствовало над «Для того, чтобы…»

Сегодня же системообразующим фактором для управленческих ошибок является доминирование результативности над моралью, в результате чего тактическая результативность подминает под себя стратегическую. Корабль как-то более или менее успешно борется с волнами, но пункт назначения не планируется, а выясняется по факту. Древние греки определяли человека как «моральное животное». Теперь же это, в общем-то, неплохое прилагательное можно с уверенностью прикладывать ко все меньшему числу людей.

Конечно, многое изменилось, поскольку Школа много работает и постоянно развивается – как вширь (новые семинары и тренинги), так и вглубь (все более точные и результативные обучающие технологии). Всего не перечислишь. Из последних обучающих продуктов, конечно, следует упомянуть наш 10-месячный онлайн-курс «Персональное управленческое искусство» ( www.premiummanagement.com). Этот курс, который я провожу более 20 лет, благодаря новому интерактивному онлайн-формату стал еще результативнее, и теперь доступен более широкому кругу слушателей.

Что касается актуальности нашего контента и обучающих технологий, их, так сказать, «вневременного» характера, то это правда. Года три назад в моем семинаре участвовали представители сразу трех поколений одной семьи – отец, сын и взрослый внук. Сначала, за годы до этого, у нас учился этот же самый отец, затем, позже, к нему присоединился сын, а теперь уже и внук – все три поколения! Участие же в одном семинаре представителей двух поколений – давно не редкость.

Во всяком случае, правнуки моих читателей едва ли доживут до тех времен, когда наши разработки потеряют актуальность… Это как раз и составляет специфику Таллиннской школы менеджеров, ее основное «конкурентное преимущество» с точки зрения тех, кого интересует конкуренция на рынке образования.

Если под «состоявшимися» людьми понимать самодовольных – довольных тем, чего они достигли в этой жизни, и тех, «над кем уже выросла трава», то, конечно, им не имеет смысла участвовать в наших тренингах и читать мои книги! Ну, а оставшемуся «меньшинству» я бы посоветовал делать это.