Ольга Красова - Управленческий учет в США

Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике, лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступает в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы – информационные, сырьевые, управленческие – от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли, как потребителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании, неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концепция – ключ к постоянному совершенствованию, как производственных, так и управленческих, технологий внутри компании.

Исторически сложилось так, что все «замеры» внутри организации ограничиваются расчетом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая в результате данных расчетов информация крайне полезна для процесса совершенствования управления компанией, но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективность деятельности компании. Что действительно необходимо, так это унифицированная система измерений, которую можно использовать для планирования, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования производственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной системы измерений – простота.

Важным моментом системы измерений является определение основных критериев успеха деятельности компании. Критерии успеха должны отражать прогрессивное развитие компании и давать полную объективную картину состояния компании. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: величину прибыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр. Практика свидетельствует: количество критериев должно быть ограничено – от б до 8, в крайнем случае, 12, но не более. После определения критериев успеха, они могут использоваться в определении целей, мониторинге и стратегическом бенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей, также должна подвергаться непрерывному усовершенствованию. Для этого необходимо определить ключевые измерители по каждому конкретному производственному или управленческому процессу, позволяющие определить успех или неудачу, которые, в свою очередь, так же должны постоянно совершенствоваться. Большинство процессов внутри компании пересекают ее горизонтально, то есть от отдела к отделу, от работника к работнику. Поэтому неудивительно, что часто покупатель не получает того, что он запрашивал.

Для мониторинга прогрессивного развития компании, могут использоваться различные виды измерителей эффективности производственного и управленческого процессов. Составляющими эффективности является точность, надежность и своевременность. Объем также являются важным показателем, а производительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффективно были использованы ресурсы.

Измерители эффективности производственных и управленческих процессов позволяют обеспечить каждого сотрудника компании обратной связью, позволяющей принимать решения по вопросам совершенствования используемых им технологий или методов, задолго до определения эффективности работы всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволяет работникам, во-первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок, а, во-вторых, не добавлять ресурсы в еще эффективную систему.

Возникает вопрос: «Как необходимо построить систему управления компанией, чтобы облегчить определение, описание и анализ происходящих в ней процессов?» В этом могут помочь различные схемы, которые, во-первых, дают не только документированную, но и визуальную информацию о происходящих в системе процессах и, во-вторых, помогают определить негативные стороны и разработать предложения по тому, какие действия необходимо предпринять. В-третьих, помогают определить проблемные стороны и слабые места, а также возможные и уже существующие конфликты, отсрочки и аномалии. Подобную схему следует использовать в целях контроля за производственным процессом, несмотря на высокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку результат стоит того – высокое качество продукта или услуги.

Кроме того, немаловажным фактором успеха является конкурентная позиция компании. Сегодня для многих компаний конкуренция носит глобальный характер и, неслучайно, основная цель большинства компаний – достижение мировых стандартов качества.

В 1988 году президенты 14 ведущих европейских компаний пришли к выводу о том, что нарастающая глобальная конкуренция угрожает европейским позициям на рынке. 15 сентября 1988 года в Париже было заключено соглашение о создании Европейского фонда по управлению качеством (EFQM). Основатели фонда призвали остальные компании присоединиться к нему, а 19 октября 1989 года состоялось официальное представление вновь образованного фонда в швейцарском городе Монтре. Миссией фонда было провозглашено «продвижение и, по возможности, оказание помощи менеджменту в понимании и применении принципов всеобщего управления качеством (ТQМ)». Сегодня членами фонда являются 750 компаний, представляющих как все отрасли промышленности, так и все страны Европы.

Разработанная модель делового совершенства включала девять критериев, разбитых на две группы: пять критериев, характеризующих возможности организации (организация управления, политика и стратегия, управление персоналом, ресурсы, процессы) и четыре критерия, характеризующих результаты деятельности организации (удовлетворенность потребителей, удовлетворенность персонала, влияние на общество, результаты бизнеса).

При создании модели исходили из предпосылки, что выдающиеся достижения (совершенство) при создании потенциальных возможностей влекут за собой улучшение результатов деятельности организации.

Превращение возможностей в результаты происходит при реализации определенных процессов. Каждый из девяти элементов модели является одним из тех критериев, которые используются для оценки успехов организации. Причем достижения оцениваются по двум составляющим:

• критерии раздела «Результаты» связаны с тем, чего организация достигла