Денис Шевчук - История менеджмента: учебное пособие

На новом этапе исследований к ним присоединился Элтон Мэйо (1880-1949), получивший подготовку по логике, философии и медицине в ряде учебных заведений Австралии и Великобритании. По переезде в США он занимался исследовательской работе в области промышленности.

Заинтригованный начальными результатами экспериментаторов, Мэйо однозначно отметил, что “удивительное изменение мышления в группе” было ключом к объяснению загадки Хоторна. По его мнению, девушки, участвовавшие в опыте, став социальной единицей, наслаждались возрастающим вниманием экспериментаторов. У них появилось чувство их собственного участия в проекте. Важную роль в проведении эксперимента и анализе его результатов принадлежала Ф.Ротлисбергеру, который работал в департаменте индустриальных исследований Гарварда и был включен в состав исследовательской группы. Помимо первых шагов, предпринятых Мэйо и Рослисбергом, другие ученые внесли значительный вклад в исследования группы. Основными инициаторами являлись Дж. Пеннок, Диксон и X. Райт. В группы работали представители различных специальностей: Л. Bapнep – антрополог, исследующий влияние общества на человека, Л.Хендерсон – физиолог, исследователь социальной структуры общества и др.

Мэйо и его коллеги приняли участие в экспериментах Вестерн Электрик лишь на десятом этапе тринадцати этапного проекта и стали сразу искать смысл предварительно несвязанных результатов. Отсутствие взаимосвязи между изменениями в окружающей среде (рабочими перерывами) и работоспособностью служащего заставило группу Гарварда обратиться к традиционной гипотезе управления с целью нахождения новой роли управления для рабочего. Были предложены пять гипотез управления для объяснения недостатков первоначального исследования освещения:

1. увеличение производительности труда было вызвано улучшением условий работы в испытательной комнате;

2. сокращенные рабочие дни обеспечили отсутствие переутомляемости;

3. рабочие перерывы устранили монотонность в работе;

4. сдельная оплата труда стимулировала производительность;

5. улучшение взаимоотношений рабочих и руководителей стимулировало производительность труда

Одна за другой, каждая гипотеза была проверена. Первое объяснение было отклонено, так как выпуск продукции увеличился, несмотря на преднамеренное ухудшение уровня освещения. Длина рабочего дня и перерывы также не могли объяснить результатов исследований, т.к. производительность труда продолжала расти, несмотря на отмену этих “привилегий”. Третья гипотеза тоже была неубедительна. Монотонность рассматривалась скорее как чувство, а не материальный показатель. Исследователи пришли к выводу, что улучшение взаимоотношений рабочих и руководителей стимулировало повышение производительности труда.

Гипотеза поощрительных платежей ударила по сути традиционных теорий поощрения и повлекла более глубокое исследование. Были сформированы две новых группы, вторая испытательная группа и цех по обработке руды. Были отобраны пять опытных рабочих, для формирования новой группы для изучения. До эксперимента в цеху применялся групповой план поощрения, но в течение первых девяти недель эксперимента – индивидуальный. Первоначально общая производительность труда повысилась, но в последствии осталась постоянной на новом высоком уровне. (112,6 % от начального уровня в 100%). После возвращения к первоначальному плану поощрения( сроком в семь недель) показатели второй испытательной группы понизились до 92,6 процентов от первоначального стопроцентного уровня. Разработчики руды продолжали работать по системе индивидуального поощрения, и единственным изменением в эксперименте было помещение отобранной группы в специальную комнату для наблюдения при сохранении того же самого плана поощрения. Длина рабочего дня и обеденных перерывов изменялись так же как и в ранних экспериментах, и изменения в производительности труда записывались. Этот эксперимент продолжался в течение четырнадцати месяцев, и за этот период производительность труда повысилась на 15 процентов.

Объясняя результаты, показанные этими двумя группами, ученые предположили, что повышение зарплаты стало причиной увеличения производительности труда. Производительность труда второй экспериментальной группы увеличилась на 12,6 процентов, и ученые пришли к выводу что это произошло благодаря желанию части новой группы достигнуть уровня первой экспериментальной группы в первоначальных экспериментах. Но, несмотря на то, что разработчики руды продолжали работать по одному и тому же плану поощрения в течение всего эксперимента, производительность труда продолжала увеличиваться независимо от зарплаты. В результате ученые пришли к выводу, что увеличение производительности труда было вызвано не увеличением зарплаты, а улучшением взаимоотношений в обеих группах.

“Новый человек” в промышленности должен был быть социально контролируемым. Повышение эффективности работы было вызвано скорее улучшением взаимоотношений между рабочими, а не изменениями условий среды. Конечно, это не означало, что все предыдущие выводы были полностью ошибочными, но теперь должны были рассматриваться не только технический, но и социальный аспект работы.

В ранних экспериментах, исследователи удалили рабочих из фабричного цеха, поместили их в специальную комнату и установили контроль. Эта замена надсмотрщиков экспериментаторами создала новую социальную ситуацию для рабочего. Как отметил Мэйо, экспериментаторы “создали более приятную рабочую обстановку”, т.к. последние “не рассматривались как начальники”. Это изменение в управлении повлекло за собой изменение в отношении к рабочим, к их чувствам и желаниям. Особое внимание экспериментаторов к рабочим стал причиной обвинения экспериментаторов в изменении хода эксперимента персональным участием. Экспериментатор, который фактически стал управляющим, изменил предыдущую организацию эксперимента. Рабочие были ознакомлены с изменениями в проведении экспериментов, их мнения были выслушаны и учтены. По мере продвижения исследования, эксперимент все больше напоминал “такую социальную ситуацию”, в которой рабочие могли свободно говорить о своих проблемах, в которой установились новые отношения между рабочими и управляющими.

Было бы ошибочно не учитывать результаты исследований в Вестерн Электрик в связи с тем, что наблюдатели изменили эксперимент. Наоборот, целью работы Хоторна, было создание такого мастера, который должен был проявлять персональную заинтересованность в работе подчиненных. Поворотным моментом в экспериментах явилось проведение программы интервьюирования, целью которой было повышение качества управления. Так как эксперименты в комнате наблюдения показали эмоциональную зависимость рабочего от поведения управляющего, то группа Гарварда решила превратить мастеров в наблюдателей.