Евгения Померанцева - Модели управления персоналом

В то же время эта методика выявляет и причины появления возможных негативных воздействий, предполагает нахождение оптимальной для каждого типа организаций ценностно-мотивационной «формулы работы» и «смыслообразующей константы». Если говорить о комплексном воздействии этих факторов («формула работы» и «смысловая константа»), то они представляют собой идеологическое ядро организации. Кроме того, они выражают определенные ценностные ориентиры, не только подчиняющие себе все внутренние процессы, но и в некотором роде обусловленные способностью оказывать психологическое воздействие на работников организации, программируя их на строго определенную модель. А так как условием нахождения «формулы работы» является соотнесение с ней всех объективных и субъективных факторов внутриорганизационного устройства, внедрение данной формулы становится действительно результативной мерой повышения эффективности труда.

Таким образом, целью написания этой книги стала не только необходимость ознакомления читателя с теоретической базой рациональной системы управления персоналом. В книге представлены новейшие методологические разработки, позволяющие руководству в целом и менеджерам по персоналу в частности самостоятельно прийти к осознанию критически важных факторов организационного успеха и усилить конкурентные преимущества своих организаций.

Организация рассматривается работником как объект, который может удовлетворить его потребности. Поэтому необходимо пересмотреть и подходы к формулированию стратегических задач. В научной литературе, посвященной вопросам менеджмента и эффективности управления трудовыми ресурсами коммерческих организаций, все чаще акцентируется внимание на необходимости изменения организационной культуры и системы планирования. Авторами также указывается, что в процессе разработки и реализации стратегических задач следует исходить из того, что в современной организации первостепенное значение имеет человек с его потребностями, стимулирование которых является основой увеличения производительности труда. Поэтому удовлетворение потребностей работника – есть средство увеличения производительности труда в организации. Но это средство в масштабах региона и страны становится целью, так как само производство товаров и услуг – ин струмент удовлетворения потребностей человека.

Эта позиция иногда не оправдывается. Расходуемые руководством ресурсы на удовлетворение потребностей персонала не всегда соразмерны результатам и получаемой в итоге отдаче, которые характеризуются показателями качества и объема, стабильности выпуска продукта или услуги и т. д. Такие расходы принято относить на себестоимость товара или услуги, что влечет за собой по следствия более сложного порядка: увеличение цен, снижение потребительского спроса. И так до бесконечности.

Верным оказывается единственно справедливое утверждение: любое, даже на первый взгляд незначительное изменение одной из характеристик системы влечет за собой поступательные, но впоследствии значительные изменения в ее характере и целостности.

Люди, то есть трудовой коллектив, более всего подвержены влиянию множества факторов внутренней и внешней окружающей среды, но менее всего оказываются к ней адаптированы. При этом способы адаптации каждый выбирает индивидуально, что в известной мере снижает предсказуемость и рациональность выбора стратегий поведения всего коллектива. Вместе с тем роль трудового коллектива имеет наибольший коэффициент значимости в вопросе обеспечения целостности и эффективной жизнедеятельности всей организационной системы.

Многие руководители ищут наиболее действенные способы и стратегии влияния на человека, стремятся выявить безотказные регуляторы его поведения, руководствуясь единственной целью – понять человека и использовать его потенциал. Эта проблема стоит перед большей частью человечества в целом на протяжении столетий. Внутренние и внешние мотивы людей, целенаправленно занимающихся теоретическими и практическими поисками решения этого вопроса, различны, как и цели, которые они стремятся достичь в итоге. Однако такие смыслообразующие категории, как «понять и использовать», являются универсальной ценностной формулой, характеризующей деятельность определенной группы лиц – управленцев.

Именно эта ценностная формула, возможно до конца и не осознаваемая, может замещаться или дополняться другими компонентами. В ситуации, когда список ценностных компонентов включает в себя одновременно более пяти наименований, две доминирующие ценности, задающие основные ориентиры, теряют значимость. Расставляемые первоначально акценты и выбираемые приоритеты, цели, инструменты, направление и характер деятельности меняются.

Быстрота реакции на изменение внешних побудительных факторов увеличивается, автоматизация аналитической деятельности в оценке ситуации, способность к быстрой смене курса становятся привычными для человека. Одновременно происходит постепенное отторжение постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций. Эта позиция с каждым днем все более закрепляется в сознании, образуя прочную установку, или шаблон, паттерн, управленческого поведения, с трудом и лишь отчасти поддающийся кардинальным изменениям.

Получается замкнутый круг: хороший руководитель – это тот, кто имеет хорошую реакцию, а эта характеристика, в свою очередь, обеспечивает принятие множественности управленческих плоскостей (сродни геометрическим фигурам), порождаемой сложной структурой самого человека, находящегося во взаимодействии с не менее многогранной и сложной структурой сфер жизнедеятельности организации. Однако та же самая множественность управленче ских плоскостей и объективные причины ее возникновения требуют умения мыслить, принимать решения, ориентироваться и действовать в соответствии со стабильными внутренними ценностными формулами руководителя, с одной стороны, и организации – с другой. Это является необходимым базисом для поддержания целостности такой сложной многоплоскостной геометрической конструкции, как взаимодействие организации и человека. Эта принципиально важная позиция оказалась совершенно не известной для большинства российских менеджеров.

В 2004 году в Санкт-Петербурге было проведено социологическое исследование организаций; было опрошено 387 респондентов – менеджеров не ниже среднего звена. Все респонденты так или иначе работали в ситуации, выходящей за рамки дефицита практики управления трудовыми ресурсами. Респондентам предлагалось ответить на несколько вопросов следующего порядка.

Читать дальше