Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Вы скажете: «Мы уже и так выполняем эту работу».

Подумайте еще раз. Исследование консалтинговой компании Bain, в котором приняли участие 362 компании, показало следующее:

• 96 % респондентов отметили, что их компания является клиентоориентированной;

• 80 % были уверены, что их компания обеспечивает «выдающееся качество обслуживания клиентов»;

• с этими утверждениями согласились лишь 8 % их потребителей {55} 55 James Allen, Frederick Reichheld, and Barney Hamil ton, «The Three 'Ds' of Customer Experience», Harvard Management Update, Nov. 7, 2005. .

Это – очень большой разрыв.

Вы сейчас думаете: «Но у нас высокие показатели удовлетворенности клиентов. Наши клиенты удовлетворены!»

Но вам стоит задать себе другой вопрос: «Лояльны ли к нам наши потребители, являются ли они нашими приверженцами?»

Существует разница между удовлетворенностью клиентов и приверженностью клиентов. Просто удовлетворенные клиенты не видят причин жаловаться. А лояльные, приверженные клиенты имеют эмоциональную связь с вами. Они формируют самую большую долю вашего бизнеса, поскольку именно они возвращаются к вам снова и снова. Им будет вас не хватать, если вы уйдете из бизнеса.

Существует разница между удовлетворенностью клиентов и приверженностью клиентов.

В кризис многие компании напряженно трудятся над сокращением затрат на свои системы и процессы, но проистекающие из этого изменения совсем не обязательно расцениваются потребителями как полезные. Как отмечает Розабет Мосс Кантер: «Проблема в том, что упрощение не является нормой». В кризис вы должны идти вперед налегке, и решение о том, что вам брать с собой, а что оставить, должно зависеть от того, что представляет ценность для потребителей. «Мы расплачиваемся за чрезмерную сложность, создавая – или допуская – такое разнообразие, что через него сложно продраться, добавляя к цепи так много петель и звеньев, что никто уже не ощущает личной ответственности за всю систему в целом и даже не может полностью ее понять» {56} 56 Rosabeth Moss Kanter, «Simplicity: The Next Big Thing», HarvardBusiness.org Voices, Feb. 12, 2009. . У вас иногда возникают трудности с выбором, например, зубной пасты? Защита от зубного камня? Отбеливание? Предотвращение кариеса? А что, если я хочу купить продукт, выполняющий для меня все эти виды работ?

В большинстве случаев упрощение снижает неопределенность. Вы можете получить более предсказуемые результаты, фокусируясь на предложении потребителям простых решений, представляющих для них высокую ценность. Например, компания Unilever облегчила выбор покупателям, сократив количество видов мыла, дезодорантов и других продуктов с 1600 до 200 {57} 57 C. Crum, et al., Demand Management Best Practices,]. Ross Publishing, 2003. . Понимая, что дети (и их родители) ненавидят уколы, компания Sanofi-Pausteur создала вакцину «пять в одном» для малышей, которые теперь приобретают иммунитет от целого ряда болезней после одной инъекции вместо нескольких {58} 58 «Top 10 Medical Breakthroughs of 2008», Time Ma ga zine, http://www.time.com/time/specials/2008/toplO/article/0,30583,1855948_1863993_1864002,00.html . . И еще один пример. Осознав, что большинство их клиентов ненавидят сложные ежемесячные счета за пользование кабельным телевидением, несколько американских телевизионных сетей, объединились, создав интернет-сервис hulu.com – простой, доступный в любое время и бесплатный.

Очень многие старые критерии успеха остались в прошлом – среди них такие, как обладание бóльшим количеством продуктов, магазинов или каналов распределения, чем у конкурентов. «Сегодняшний ответ заключается в слове «меньше». Для того чтобы победить конкурентов, делайте меньше, чем они. Вместо того чтобы опередить их на одно очко, попробуйте отстать от них. Вместо того чтобы делать больше, чем они, попробуйте делать меньше» {59} 59 Pete Cashmore, «Recession Is the Mother of Tech Invention», Maskable: The Social Media Guide. http://mashable.com/2008/10/12/recession-is-the-mother-of-tech-inven-tion . Acces sed April 20, 2009. . Другими словами, делайте больше того, что действительно важно для ваших клиентов, и меньше того, что им не нужно.

Для того чтобы победить конкурентов, делайте меньше, чем они… Другими словами, делайте больше того, что действительно важно для ваших клиентов, и меньше того, что им не нужно.

Принцип заключается в том, чтобы сфокусироваться на той работе, выполнения которой ждут от вас ваши потребители. И это вовсе не обязательно означает, что вы будете делать больше того же самого, что делали раньше. В 2001 г. компания Polaroid обанкротилась, когда вывела на рынок десятки новых вариантов фотоаппаратов для моментальных снимков, а Canon и другие компании добились успеха, перейдя на цифровые технологии фотографии. Компания Polaroid неверно поняла, какая именно работа должна быть выполнена: потребители действительно хотели получать моментальные снимки, но не за счет покупки дорогой и необязательной пленки. Canon добилась успеха, делая меньше ненужного, – уйдя с рынка аналоговой фотографии, – и больше именно того, чего на самом деле хотели ее потребители.

«В горах» следует делать больше того, что действительно важно, и меньше того, что не важно. Но что же важно? Ответ очень прост: делайте больше того, что действительно ценят клиенты. Для этого ответьте на вопрос: «Выполнения какой работы они действительно от нас ждут?» и откажитесь от деятельности, которая не согласуется с этим ответом. Успешные компании избавляются от всего, что отвлекает их от сохранения потребителей.

Фокус на сотрудниках. Без сомнения, компании, которые делают акцент на потребителях, добиваются их большей приверженности. Интересно, что также они получают и более высокий уровень приверженности своих сотрудников. В трудные времена сотрудники останутся с вами, но это не значит, что им этого хочется. Исследования подтверждают, что, когда в компании «забота о потребителях согласована с заботой о сотрудниках, работники с энтузиазмом поддерживают то, что важно для компании. Энтузиазм и вовлеченность идут рука об руку» {60} 60 Watson Wyatt Worldwide Report, p. 19. .

Исследования, которые проводила компания Franklin Covey, показывают, что люди в целом менее мотивированы деньгами, чем ощущением того, что их вклад ценят {61} 61 FranklinCovey xQ Database Averages. . Работники умственного труда – а их в настоящее время большинство – хотят, чтобы их работа имела смысл. Даже в трудные времена (возможно, особенно в трудные времена) люди хотят вносить свой вклад, хотят помогать компании, хотят приносить результаты. Может быть, именно поэтому Энн Малкахи смогла сэкономить гораздо больше денег, обратившись к сотрудникам Xerox за помощью, а не сократив их.

Задача лидера в кризис – создать «рабочее место, сфокусированное на внесении вклада». Скажите тем, кто хочет работать у вас: «Не просите у меня работу, принесите мне решение». Будьте откровенны с людьми, когда грядут сокращения: «Мы не выживем, если не привлечем новых клиентов, если не сможем сделать то, за что они будут платить. Какую большую проблему наших клиентов мы должны решить? Какой вклад мы можем внести?»