Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Руководство одной строительной компании, столкнувшись с необходимостью проведения сокращений, обратилось к своим работникам со словами: «Такова ситуация. Новое строительство заморожено. У нас нет денег. Но мы ценим каждого из вас и хотим, чтобы вы остались с нами. Что мы вместе можем сделать?»

Поступили сотни идей, и компания заработала вновь, проводя экологическую модернизацию уже построенных зданий. Они перекрашивали стены не наносящими вред здоровью красками, устанавливали трубы, не требующие обслуживания, энергосберегающее оборудование, монтировали освещение с холодным катодом, которое потребляет мало электричества и служит очень долго, и солнечные батареи. «Экологический ремонт» стал пользоваться спросом, и компания добилась успеха. Сколько раз мы слышали, как руководители говорят, что люди – самый ценный актив компании? (Конечно, в финансовых отчетах люди – это расходы, а не актив.) Но во времена кризиса люди действительно, являются вашим самым ценным активом. Раскрыть их возможности, позволить им помочь вам лицом к лицу встретить кризис – единственно разумное решение. И когда вы спросите их: «Что вы можете дать?» – большинство предложит то, что представляет собой ценность. В конце концов, именно поэтому люди остаются с вами.

Чем круче подъем, тем легче должен быть наш багаж. Делать больше меньшими ресурсами не означает, что мы говорим «да» большему количеству вещей. Это означает, что мы говорим «нет» большинству дел и говорим «да» только самому важному.

Как мы уже увидели, в кризис организации необходимо больше фокусироваться на потребительской ценности – на работе, выполнения которой ожидают клиенты. После того как вы сузили круг работ, подлежащих выполнению, вашей задачей становится перенастройка организации таким образом, чтобы она смогла предоставить потребителю то, что для него ценно.

К сожалению, многие компании просто сокращают людей и ресурсы без переосмысления работы, подлежащей выполнению. Согласно исследованию Watson-Wyatt, слабая экономика «заставляет компании делать больше меньшими ресурсами. Менеджеры часто начинают давить на своих лучших работников, возлагая на их плечи основную нагрузку, связанную с ростом производительности. Возникающий дополнительный стресс может стать причиной выгорания, разочарования и утраты вовлеченности».

Помимо стресса, связанного с избытком работы, даже лучшие работники страдают от «размывания фокуса». Исследования показывают, что работники с высоким уровнем приверженности считают основной причиной стрессов «отсутствие четких приоритетов» {62} 62 Watson Wyatt Worldwide Report, p. 23. . Поставленные перед необходимостью выполнять несколько видов работ, они не могут достичь наивысших результатов ни в одном из них и скоро «ломаются и выгорают». В этом смысле люди подобны самолетам. Авиакатастрофы редко являются следствием одной фатальной поломки. Обычно они происходят из-за того, что одновременно возникает несколько небольших отклонений от нормы. Пилот вынужден уделять внимание слишком большому количеству факторов, что и ведет к катастрофе {63} 63 Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success, Little, Brown, 2008, p. 183 .

Даже лучшие работники страдают от «размывания фокуса».

Отыскание ясности в хаосе становится важным как никогда. Мы видим организации с меньшим количеством людей и ресурсов и с большей растерянностью и неразберихой – от людей здесь ожидают, что они будут делать столько же или больше со значительно меньшим количеством ресурсов.

Теперь вы, вероятно, думаете: «Это неизбежно. Для того чтобы сохранить бизнес, мы все должны смириться с этим и выполнять больше работы».

Как мы должны перенастроить себя на выполнение работы, которая действительно важна?

Возможно. Но еще вы должны думать вот о чем: «Как мы должны перенастроить себя на выполнение работы, которая действительно важна?»

Что происходит, когда ваш компьютер переполняется?

Он медленнее работает. На все операции уходит больше времени. Он начинает выдавать ошибки. Потом он зависает. И, наконец, выходит из строя.

Когда перегружены ваши сотрудники, вам приходится делать с ними то же самое, что вы делаете с вышедшим из строя компьютером: расчищать заторы и перезагружать.

Возрождая компанию Xerox, Энн Малкахи не испытывала сомнений, нажимая кнопку «перезагрузки». Она быстро перенастроила организацию в соответствии с реальными приоритетами потребителей.

«От 50 до 60 % наших людей теперь при выполнении своей работы взаимодействуют с потребителями – это гораздо больше, чем раньше. Так, у нас есть сфокусированные программы для высшего руководства, предусматривающие, что у каждого высшего руководителя есть потребители, за которых он отвечает – за коммуникацию с ними, за решение их проблем, за добывание ресурсов… Потребители всегда имеют доступ к нашим сотрудникам и получают ответы на свои вопросы» {64} 64 «Crisis», Knowledge@Wharton. .

Вместо того чтобы выполнять две-три работы одновременно, менеджеры Xerox определили для себя одну работу: «полностью отвечать за своих потребителей». Если ваши лучшие люди подвергаются сильному стрессу и им грозит «выгорание», разве не пришло время переосмыслить их задачи и, отбросив лишнее, начать делать то, что действительно жизненно важно?

Ни один человек не должен позволить себе делать то, что не соответствует главной цели команды.

К сожалению, не очень многие организации понимают это. Половина американских работников работает более 50 часов в неделю. Четвертая часть работает без отпусков. «Вот в чем заключается маленький грязный секрет американской производительности: она стала самой высокой в мире лишь потому, что мы отдаем работе больше часов, чем кто-либо другой в мире» {65} 65 Chuck Salter, «Solving the Real Productivity Crisis», Fast Company, Dec. 19, 2007. . А вовсе не потому, что мы умны и сфокусированы на основных приоритетах.

В горах «идти налегке» означает, что надо оставить внизу все то, что не является абсолютно необходимым при восхождении. В организациях сфокусированность на ключевых приоритетах должна быть доведена до уровня каждой команды и каждого работника. Ни один человек не должен позволить себе делать то, что не соответствует главной цели команды. Это значит, что в организации должно существовать полное согласие относительно того, что важно, а что нет.

Энн Малкахи вспоминает: «Я думаю, что люди, которые спрашивают меня, как наша компания так быстро добилась такого большого успеха, хотят услышать, что в нашей стратегии или в нашем планировании было что-то невероятно выдающееся. Но на самом деле мы просто добились согласия между всеми людьми на основе общих для всех целей» {66} 66 «From the Podium», MIT Center. .