Юрий Лапыгин - Стратегический менеджмент: учебное пособие

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимущество поэтапных изменений — постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды [48] Quinn J. B. and Voyer J. Logical incrementalism: managing strategy formation. Mintzberg H., Quinn J. B. and Ghoshal S. (eds). The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 1998. .

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и единоличная организация изменений.

Согласно первому подходу процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение — это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников [49] Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003. — С. 169. .

Второй подход, т. е. единоличная организация изменений, в некоторых исследованиях называют чемпионом модели изменений. Единоличная организация — это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер организации или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олицетворяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии [50] Там же. — С. 170. .

Итак, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 13.2.1, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности [51] Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономики//Консультант директора. 2003. — № 16 (196). — С. 2. .

Рис. 13.2.1.Последовательность действий при управлении изменениями

Стратегические изменения в организации обещают одним людям перспективу карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлением будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

• перемены радикальны и решительны;

• перемены внезапны и неожиданны;

• перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

• чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

• причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

• предыдущие перемены не принесли нужных результатов [52] Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. — Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. — С. 214–215. . Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам (табл. 13.3.1).

Таблица 13.3.1

Причины сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.