Юрий Лапыгин - Стратегический менеджмент: учебное пособие

• длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название — метод «аккордеона».

• метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов;

• данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно;

• сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода — высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, метод требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях [55] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — С. 377–386. .

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 13.4.1.

Таблица 13.4.1

Методы преодоления сопротивления изменениям [56] Построено по: Kotter John P., Schlesinger L. A. and Sathe V. Organization: Text, Cases and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 2nd. ed. — Homewood, 111.: Irwin, 1986. — P. 359.

Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений — это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

1. Что понимается под управлением изменениями?

2. Что такое созидательное разрушение по И. Шумпетеру?

3. Революционные изменения в организациях происходят непрерывно или дискретно?

4. Приведите примеры микроизменений в организации.

5. Приведите примеры макроизменений в организации.

6. Какова последовательность действий процесса перемен?

7. Назовите этапы стратегических изменений?

8. Что следует предпринять, чтобы снизить сопротивление изменениям?

9. От чего зависит процесс перемен в организации?

10. Что представляют собой главные достоинства, на которые направлены изменения?

11. Что должны обеспечивать политики и процедуры при внесении изменений в организацию?

12. Приведите примеры подсистем, обеспечивающих изменения в организациях.

13. Каких правил следует придерживаться при контроле реализации стратегии?

14. Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?

15. Что следует использовать при мотивировании персонала в период внедрения изменений?

16. В чем суть идеи о параллельных организациях?

17. Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются?

Стратегическое управление не может быть порождено одной реальностью, только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Здесь уместно воспользоваться основными положениями школы дизайна как школы стратегического управления.

Как утверждают специалисты, путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников, принимающих важные решения. Иными словами, опираясь на логику когнитивной психологии, важно проникнуть в сознание стратега (здесь следует сделать упор на когнитивную школу стратегического управления).

Важная задача — поддерживать процесс обучения малых групп (т. е. развиваться стратегически через посредство обучения работников организации), тем более что конкуренция среди организаций в настоящее время представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.