Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

По тому, как одет человек, можно многое узнать о его образе жизни. Одежда – своеобразная визитная карточка каждого человека. Многочисленные исследования показали: если женщина одета в деловом стиле, то она производит впечатление серьезного, умного, трудолюбивого и организованного человека. Напротив, женщинам, предпочитающим экстравагантный, подчеркнуто женственный стиль, приписывают такие качества, как легкомысленность, неорганизованность, невнимательность. Все просто: работа ассоциируется в первую очередь с желанием работать, правильно и своевременно выполнять свои обязанности, а деловой стиль одежды – необходимая составляющая профессионального имиджа. Конечно, в каждой компании есть свои корпоративные стандарты и обычаи, которые во многом зависят от сферы деятельности организации. Так, например, в банковской сфере – это всегда консервативный стиль одежды, потому что сотрудники должны демонстрировать клиентам стабильность и надежность банка, в дизайнерских компаниях стиль, как правило, более свободный, творческий. Однако в любой компании функции менеджера по работе в персоналом таковы, что ему нужно общаться и с рядовыми сотрудниками, и с руководством компании, поэтому стиль одежды, приближенный к деловому, всегда наиболее предпочтителен [3].

Немаловажную роль в имидже менеджера по управлению кадрами играет и умение применять правила этикета. Деловой этикет – это правила и нормы, которых необходимо придерживаться, поскольку менеджер должен оставлять положительное впечатление от общения с ним у сотрудников. Знание делового этикета может помочь менеджеру в самых разных ситуациях, таких как проведение интервью, переговоров, совещаний. Даже процесс извещения сотрудников о неприятных новостях, непопулярных решениях должен быть проведен с учетом требований этикета, а не в форме оскорбительного поведения, выставляющего напоказ властные полномочия (что часто делают многие руководители).

В рамках данной главы мы будем полностью рассматривать весь процесс планирования кадровых потребностей фирмы. Как мы уже отмечали в гл. 1 настоящей книги, данный процесс проходит в четыре стадии. Мы рассмотрим по порядку все четыре стадии в отдельных вопросах настоящей главы.

Оценка работы персонала всегда стоит в ряду первоочередных мероприятий (действий) менеджера по кадрам. Оценка работы персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников. Почему именно с оценки сотрудников целесообразно начинать работу по созданию структуры управления персоналом? Потому что и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих можно условно подразделить на пять групп:

1) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, а отдел, подразделение сделали все возможное, то это означает только одно, а именно то, что этот руководитель не знает путей изменения проблемы, он исчерпал себя, поэтому его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход;

2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов, однако могут оказаться несостоятельными в сложной чрезвычайной ситуации, где от них потребуется принять решение не по шаблону или определенной модели, а решить проблему по-новому, подойти к ней с другой стороны, сымпровизировать на ходу. Таких работников можно назначать на должности заместителей руководителя или управляющих среднего звена;

3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут. Это хорошие исполнители, но поручать им руководство чем-либо не стоит;

4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей, а выполняют лишь меньшую часть задач. Причин такой низкой производительности труда несколько. Возможно, они только еще учатся правильно работать, а возможно, потеряли интерес к работе (подыскивают другую работу). Важно разобраться в причинах такой низкой производительности труда. Если работник просто не желает здесь больше работать, то его лучше уволить, а если существуют другие причины, то его можно направить на обучение, в отпуск и т. д.;

5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников необходимо немедленно избавляться.

Можно предложить и другой вариант классификации работников (их оценки) по результатам, производительности их труда. Рассмотрим другой вариант оценки компетентности сотрудников.

Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.

Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.

Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.

Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.

Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то здесь следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами, о которых поговорим более подробно в настоящей книге.