Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

Принимая на работу новых сотрудников, руководитель делает определенные капиталовложения, которые нуждаются в планировании. Набор новых сотрудников должен пройти эффективно. Рассмотрим несколько вариантов приемов и испытаний, проводимых при наборе новых сотрудников. Набор рабочей силы заключается в создании резерва на все рабочие места с учетом будущих изменений, таких как уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и т. д. Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор сотрудников представляет собой сложный процесс (комплекс мероприятий), который проводится еще до фактического поступления документов кандидата, желающего заместить вакантную должность, рабочее место и т. д.

Менеджер по работе с персоналом (или другой кадровый сотрудник компании) должен провести ряд мероприятий:

1) сделать предложение определенной категории населения (подать объявление) для подачи документов, необходимых на замещение вакантной должности;

2) провести сбор документов претендентов;

3) оценить и проанализировать реальность и процент содержания кадров необходимой квалификации на данную должность.

Даже сам процесс подачи заявления имеет свои особенности и сложности. Для начала важно правильно составить сам текст объявления (если это будет информация в каком-либо СМИ). Если это не подача объявления в СМИ, а обращение в кадровое агентство, то необходимо верно и точно отразить все требования к кандидату. В настоящее время в нашей стране активно действуют кадровые агентства, однако их работа пока далеко не безупречна. Такой вид бизнеса, как поиск кадров для будущей работы, пока отлажен не очень хорошо, потому кадровые агентства в настоящее время представляют собой мелкие фирмы, занимающиеся подбором хоть какого-нибудь персонала для организаций. Серьезных организаций, работающих в данной сфере, в настоящее время довольно мало. В развитых странах Евросоюза, например в Германии, помимо кадровых агентств, действуют и специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функции общих отделов кадров. Их более 700. По их рекомендациям принимают на работу около 40 % управленческих работников всех уровней. В развитых странах Европы внутренний набор сотрудников составляет около 20 %, остальные 80 % набираются по рекомендациям и объявлениям в газетах.

Перед проведением набора персонала менеджер по управлению персоналом прежде всего должен определить саму численную потребность в сотрудниках определенной квалификации (специализации). Кажется, что это сделать нетрудно: есть вакантное место и его надо заместить. Однако замещать следует не кем попало. Как правило, сотрудника подыскивают около двух месяцев, а иногда (если это какая-то особая должность), то и все полгода. Кроме того, необходимо планировать будущую потребность в кадрах и начинать подбор персонала в резерв уже сейчас, а не спустя три месяца, когда место уже точно освободится и придется ждать еще полгода для его замещения. Экстренный и срочный набор проводится тогда, когда сотрудник и не планировал увольняться (по крайней мере этого не было видно из его действий), но все-таки подал заявление по собственному желанию.

Своевременный набор персонала имеет своей целью не только подобрать квалифицированных сотрудников, которые справятся с работой, но и избежать негативных последствий, которые неизбежно возникнут в процессе подбора сотрудника. Так, например, недостаток кадров ведет к срыву производства, ошибкам и производственному травматизму, возникновению конфликтной ситуации в коллективе в связи с повышенной нагрузкой. Избыток персонала вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Набор персонала может осуществляться в самых различных формах. Так, возможна и такая форма, при которой несколько сотрудничающих между собой фирм могут отправлять сотрудников друг другу для временной командировки (чтобы временно удовлетворить потребности партнерской фирмы в кадрах). Если оценивать данные правоотношения между организациями, то их можно назвать «лизингом кадров» (некоторые авторы так и делают), однако ничего общего с лизингом это не имеет. Такие отношения можно назвать временным совместительством. Сотрудников могут назначить по совместительству, а могут и отправить в длительную командировку в данную организацию.

Преимущества внутреннего набора сотрудников состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу. Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-либо из своих знакомых или родственников. Есть тенденция нанимать на работу посредством внутреннего набора в следующих случаях:

1) при стремлении к достижению минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров);

2) при перераспределении персонала;

3) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице (уход работника, находившегося на определенной должности, компенсируется приглашением на данную должность работника более низкого уровня).

Для организации долгосрочной работы с кадрами необходимо проводить планирование будущей потребности фирмы в кадрах. О необходимости такого планирования мы уже говорили. Отделом персонала должны быть спрогнозированы следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Порядок расчета коэффициента текучести кадров мы уже рассматривали, можно сказать и о порядке расчета коэффициента невыходов на работу (К). К = число отработанных дней, умноженное на 100 и разделенное на число дней, которые должны быть отработаны.