Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Это бесконечный процесс: пока мы устраняем последствия вчерашних событий, сегодня происходят сегодняшние события, на которые мы уже не успеваем реагировать сегодня и будем реагировать завтра.

Единственный выход – одолжить свободное время где угодно [16]и подготовить подчиненным план работ хотя бы на один день. Пока они будут его выполнять, немедленно готовить им фронт работ на следующий день. Тогда завтра, пока они будут выполнять завтрашний план, можно будет готовить фронт работ на послезавтра и т. п.

Такой режим планирования называется «сегодня на завтра». Он очень напоминает историю про то, как учили работать погрузчика с лопатой: «Бери больше, кидай дальше. Пока летит – можешь отдыхать». На самом деле отдыха нет, руководитель все время в работе. Малейший сбой (например, вызвали на совещание) – и все срывается.

Для того чтобы у руководителя появилось свободное время, его сотрудники должны быть загружены работой как минимум на 2 дня вперед: на сегодня и на завтра. Тогда вы сможете планировать работу на послезавтра, имея 2 дня в запасе. Обычно этого более чем достаточно для компенсации любых неожиданностей.

Это теория, теперь давайте посмотрим, как это происходит на практике. Начинают все с планирования «сегодня на вчера» (или на поза-позапозавчера). В общем, начинают все с осознания огромного завала несделанных раньше дел. И разобрать его мгновенно за один раз нельзя. Что в этом случае делать?

Нужно смотреть не назад (на старые дела), а вперед: планировать день так, чтобы не возникало новых завалов. Планировать «сегодня на сегодня». Вести себя так, как будто старых завалов вообще нет. Это очень трудно психологически, ведь старые дела еще есть, они кричат и требуют внимания. Обязательно придется чем-то пожертвовать. Но если мы этого добьемся, то старая куча дел перестанет расти. Она станет конечной, а любое конечное дело когда-нибудь заканчивается. Стоит нам добиться того, чтобы мы делали все, что нужно, сегодня, и еще одно старое дело, как рано или поздно завал старых дел закончится.

Пример

Представьте себе, что вы – вновь назначенный руководитель сервисной компании по обслуживанию водопроводных труб в районе. Все водопроводные трубы когда-нибудь начинают течь. Чтобы устранить неполадку, нужно потратить много ресурсов: найти течь, докопаться до трубы, перекрыть воду, наложить заплатку, снова пустить воду и т. п. Чтобы течи не было, нужно выполнять профилактические работы: проводить проверки, выискивать потенциальные места течи, укреплять их. Это требует намного меньше ресурсов, но подобные работы нужно делать заблаговременно.

Но в это время где-то уже в очередной раз прорвало и, пока вы занимаетесь профилактикой, кто-то требует от вас немедленных действий по устранению аварии. Вот это и есть самое трудное: принять решение о том, за чей счет вы получите свой резерв времени. И невзирая ни на что, продолжать заниматься профилактикой.

В идеале у вас достаточно ресурсов и вы просто обменяете их на свое время. Например, у вас достаточно денег и вы просто заплатите своим людям за то, что они будут работать сверхурочно и устранят все аварии, пока вы будете в плановом порядке продолжать профилактику.

На практике ресурсов всегда не хватает и их нужно одалживать. Можно одолжить деньги в банке на оплату сверхурочных, а можно перекрыть воду и не устранять аварию несколько дней, а в это время работать на других объектах. Это будет означать, что вы достигли своей цели за счет потребителей, которые остались без воды. Каким путем идти – это выбор, который каждый руководитель делает сам…

Но пока вы не добьетесь того, что новые аварии перестанут возникать (или будут возникать в количестве, с которым вы можете справиться, не нарушая своих планов), вы не будете управлять ситуацией. Вот только теперь вы получите реальное планирование «сегодня на сегодня». И вашей следующей целью станет добиться планирования «сегодня назавтра».

Первый глоток свободы руководителя – планирование «сегодня на послезавтра». Первое достижение – состояние планирования на неделю вперед. В этом случае, раздав задания в начале недели, руководитель может целую неделю заниматься своими делами, отвлекаясь только на непредвиденные задачи.

Дальше начинаются основы мастерства, и нет пределов совершенству. Когда вы сможете планировать на квартал вперед, вы будете ощущать себя совершенно другим человеком с совершенно другими возможностями.

Выбор приоритетов – важнейший аспект работы руководителя, который далек от идеала у всех. Нас окружает столько дел, что мы физически не можем выполнить даже малую их часть. Естественное желание – сделать все дела. Но это невозможно, поэтому у каждого из нас есть список невыполненных дел. И этот список очень сильно действует нам на нервы и создает ощущение дискомфорта.

Чтобы выбраться из этой психологической ямы, нужно принять для себя две вещи:

♦ согласиться с тем, что все дела выполнить невозможно, и разрешить себе выполнять только важные, а остальные не делать вообще;

♦ научиться правильно выбирать важные дела – расставлять приоритеты.

По легенде, лучшее решение в этой области предложил Дуайт Эйзенхауэр, который во время Второй мировой войны был главнокомандующим войсками союзников в Европе, а впоследствии стал президентом США.

Он придумал все свои дела разделять по параметрам срочности и важности. Соответственно все дела разделились на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получилась комбинация из 4 категорий дел (табл. 4.1).

Таблица 4.1.Категории дел для выбора приоритетов

Вроде бы несложно и очевидно. И вполне понятно, как с чем поступать. Но на практике все сложнее.

Существует большая разница между представлением людей о том, какими делами они занимаются, и тем, как это происходит на самом деле. Если провести опрос руководителей о том, какие дела занимают у них сколько времени, то мы получим приблизительно такую картину (табл. 4.2).

Таблица 4.2.Ожидаемое и фактическое распределение времени руководителей по делам разной приоритетности

Почему так происходит? Почему руководители выдают желаемое за действительное? Для того чтобы это понять, нужно научиться отличать одни дела от других и видеть весь процесс в динамике.

Что такое «важное, но не срочное дело» (ВнС)? Это то, что нужно сделать сегодня, чтобы получить результат завтра. Соответственно «важное и срочное дело» (ВС) – это то, которое нужно было сделать вчера, чтобы получить результат сегодня.