Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

На первый взгляд – страшно. Но если присмотреться, то совсем нет. Мы ведь какими делами стараемся заниматься? Важными, но несрочными. Для таких дел точное соблюдение сроков не очень важно, главное, чтобы их вообще делали.

Для планирования в подобных условиях руководителю необходимо отбросить временной фактор и сосредоточить все свое внимание на последовательности выполнения задач и выборе приоритетов. Это резко снизит затраты его усилий на корректировку плана, поскольку изменения в приоритетности и последовательности происходят намного реже, чем изменения сроков.

Простейшая форма плана по последовательности действий представляет собой сетевой график в виде дерева с ветвями (рис. 7).

Рис. 7.Простейшая форма плана

Строить его нужно справа налево. Сначала мы определяем конечный результат таким, каким мы хотим его видеть. Потом намечаем ближайшие мероприятия, которые должны быть завершены, чтобы его получить. Затем для каждого из этих мероприятий определяем, что нужно для их выполнения, и т. п.

Пример

Желаемый конечный результат – это картина, висящая на стене. Тогда ближайшее мероприятие перед ним – повесить картину на крючок в стене. Перед этим нужно иметь картину и забитый в стену крючок и т. д. Получается что-то вроде схемы, изображенной на рис. 8.

Рис. 8.Пример сетевого графика

Если это нужно делать быстро и с помощью подручных средств, то еще проще рисовать карандашом вот такие конструкции (рис. 9).

Рис. 9.Еще одна форма сетевого графика

Очень просто, легко корректируется, очень наглядно. В советское время, когда персональных компьютеров еще не было, с помощью такого простого приема реализовывались очень масштабные проекты. По горизонтали приблизительно отмеряли сроки, а параллельно выполняемые задачи рисовали в высоту одну над другой. Масштабы планов измеряли метрами [19]сетевых графиков.

Исполнители тоже меняются не так часто. Хотя бы потому, что обычно у руководителя выбор исполнителей не очень большой. Но если уж так получилось, что в процессе работы возникла большая текучка исполнителей, то их можно убрать из плана и сосредоточиться только на последовательности действий.

По мере прояснения переменных их уже можно постепенно вводить в состав плана.

Например, после того как последовательность действий определилась совершенно четко, можно заняться исполнителями. Для каждого из них постепенно будут проясняться их исполнительские качества: способности, характер, обязательность, продуктивность и т. п. От некоторых придется отказаться, поведение других станет более прогнозируемым… Теперь уже можно четко вписывать в план исполнителей.

После того как длительность работ станет очевидной, сроки останутся последней переменной величиной – вот тогда и можно будет вводить их в план и как-то отслеживать.

Используя эту технологию, вы сможете начать планировать без существенных затрат времени и сил.

Все в мире относительно. Добро и зло, норма и отклонения от нее определяются только по отношению к какому-то эталонному значению. Факт в том, что у человека нет внутренней абсолютной точки отсчета, по отношению к которой он определяет свою жизнь, поэтому он вынужден свое состояние оценивать по отношению либо к поведению окружающих его людей, либо к своему собственному прошлому поведению.

К своему текущему состоянию человек быстро привыкает и через какое-то время считает его обычным. Если ваши подчиненные постоянно загружены работой, то они считают обычным делом активную работу в состоянии постоянной нагрузки.

Беда в том, что у большинства организаций нет постоянной загрузки, она всегда неравномерная: работы все время то мало, то много. В зависимости от типа бизнеса эта неравномерность может проявляться в течение дня, недели, месяца, года или даже нескольких лет. Если у сотрудников периоды авралов сочетаются с периодами спадов [20], то они могут вообразить, что их нормальное состояние – это работа во время спада, а аврал – это работа в режиме перегрузки.

У такого вывода есть множество негативных последствий. Прежде всего, упадет производительность труда – сотрудники будут работать медленнее. А в периоды авралов – просить дополнительных привилегий за ту же работу. В конечном счете затраты компании на заработную плату возрастут.

Еще хуже, если у сотрудников появится много свободного времени, в течение которого они будут предоставлены сами себе. Им станет скучно, и они начнут искать способы себя развлечь. Самым безобидным развлечением обычно бывает пустое времяпровождение в Интернете. Хуже, когда сотрудникам от скуки начинают лезть в голову дурные мысли и они начинают заниматься интригами. Еще хуже, когда от скуки сотрудники начинают делать что-то нестандартное. Так, большинство аварий и несчастных случаев возникают потому, что кому-то показалось интересным попробовать «нажать на эту кнопочку». Например, можно стереть базу клиентов из-за искреннего желания разобраться в том, как она устроена. Чтобы этого не произошло, ваши сотрудники должны быть постоянно заняты каким-то полезным делом. Тогда состояние загрузки они будут считать нормальным.

Первыми с этой проблемой столкнулись военные. Ведь армия – это организация с ярко выраженной сезонностью, в которой есть большое количество вооруженных людей. Во время боевых действий нагрузка может быть запредельной, а в промежутке между ними (не говоря уже про мирное время) активность резко падает. Поэтому главный применяемый военными принцип – армия должна быть постоянно занята делом. Тогда солдаты привыкают к высокой нагрузке и им некогда заниматься глупостями.

Чтобы использовать этот принцип на практике, вам нужно научиться загружать своих подчиненных во время спада деловой активности. Сделать это не так просто. Ничто так не раздражает подчиненных, как бестолковые задачи, ненужность которых очевидна. Поэтому задача должна быть явно полезной. Причем потребность в ней очень часто возникает мгновенно: вы идете по коридору и видите, что кто-то сидит без дела, и вам нужно срочно чем-то его занять, а мгновенно придумать полезную задачу очень сложно.

Единственный выход – задачи на период спада нужно придумывать заранее.