Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Повышение уровня зрелости сотрудника не происходит само собой и почти не зависит от времени. Его невозможно ускорить никакими материальными стимулами. Кроме того, сотрудник может как расти от уровня к уровню, так и спускаться.

Сам собой, с течением времени происходит только переход с первого уровня на второй, поскольку в конце концов сотрудник либо осваивается в должности, либо уходит. Наиболее сложным считается переход со второго уровня на третий, потому что на этом этапе человек максимально рискует, берет на себя дополнительную ответственность, причем, как правило, за те же деньги. Если его в этот момент не поддержать, он откажется от дальнейшего продвижения и вернется на предыдущую ступень.

Правила управления переходами с уровня на уровень очень просты: нужно поощрять требуемое поведение.

Чтобы сотрудник оставался на своем уровне, ему нужно стабильно ставить задачи в соответствии с его уровнем. Поощрять за их четкое выполнение и наказывать за любые отклонения: как за проявление инициативы, так и за попытки «прикидываться дурачком». Чтобы сотрудник повысил свой уровень, нужно ставить перед ним задачи следующего уровня.

Пример

Чтобы сотрудник перешел с первого уровня (незнание) на второй уровень (знание и исполнительность), нужно давать ему задачи, выполнять которые он должен в соответствии с принятыми в компании технологиями. При этом поощрять за работу по технологии и наказывать за любые отклонения от нее.

Для перехода со второго уровня (исполнительность) на третий (инициатива) ему нужно так ставить задачи, чтобы он генерировал новые идеи и проявлял инициативу. При этом за проявление инициативы поощрять, а за отсутствие – наказывать.

Для перехода с третьего уровня (инициатива) на четвертый (решение) нужно поощрять принятие решений. Хотя очень может быть, что в этом случае нужно не столько поощрять подобное поведение у сотрудников, сколько выискивать среди них тех, кто уже проявляет его.

Очевидно, что давать такие повышающие задания нужно не сразу, а постепенно, иначе получится слишком большая нагрузка на сотрудника и велика вероятность того, что он может с ней не справиться. Например, сначала можно дать одну повышающую задачу, а остальные оставить обычными. Когда он успешно справится с одной задачей, похвалить и дать еще одну, а может, и сразу две. Таким образом, мы начинаем постепенно увеличивать процент повышающих заданий в общем списке задач сотрудника.

Когда большинство задач станет задачами следующего уровня, сотрудник уже фактически переместится на него. Вот тогда уже можно будет этот факт формализовать: поздравить, официально оформить, поощрить.

Такой стиль управления делает процесс развития сотрудников управляемым, комфортным и с низкой степенью риска.

Казалось бы, зачем это нужно? Мы тратим столько усилий на повышение уровня сотрудников, зачем же его потом понижать?

Отвечаю вопросом на вопрос – а вы такую картину, как описанная в примере 42, видели?

Пример

Небольшое подразделение. Идет производственное совещание. На нем кто-то из подающих надежды молодых сотрудников выдвигает предложение в духе: «А давайте мы…» А хмурый начальник, который по каким-то причинам сейчас не в настроении, говорит ему что-то вроде: «Кому нужна твоя идея? Сядь и молчи, вот тебе должностная инструкция и действуй пошагово в четком соответствии с ней».

Наверняка видели, и не раз.

А теперь давайте с высоты только что обретенного знания прокомментируем эту ситуацию. Что произошло на наших глазах? Схематично говоря, сотрудник второго уровня, созревший для перехода на третий, заявил об этом – подал свою первую идею. А начальник его не просто не поощрил, а грубо пресек его претензии и задвинул его обратно – на второй, а может, даже и на первый уровень (в зависимости от того, как написана инструкция).

Чтобы сотрудник понизил свой уровень, ему нужно ставить задачи более низкого уровня и наказывать за поведение, соответствующее текущему уровню.

Теперь давайте проанализируем эту ситуацию с учетом психологии. Почему сотрудник второго уровня пошел на третий? Зачем люди ходят на третий уровень?

За личным признанием. Сотрудник пошел на риск, чтобы заслужить признание. Публичное. А что он на самом деле получил? Его публично унизили. И этим надолго отбили желание проявлять инициативу и развиваться дальше. Может, его начальник этого на самом деле не хотел. Но он это сделал, и это очень, очень плохая практика для руководителя – в угоду своему плохому настроению портить своих сотрудников.

Понизить уровень можно любому сотруднику. Сотрудника второго уровня можно наказать за соблюдение процедур и потребовать от него буквально пошагового исполнения указаний начальника, которые противоречат принятым в компании процедурам. А сотрудника третьего уровня можно наказывать за проявление инициативы и тоже требовать неукоснительного исполнения четких процедур.

Есть только одно исключение – нельзя понизить уровень сотруднику четвертого уровня. Попытаться можно, но нельзя добиться результата. Он просто уволится, уйдет в другую компанию, причем с наибольшей вероятностью – к вашим конкурентам. Причина проста: сотрудник четвертого уровня уже привык к свободе, он уже сам принимает решения в своей области. А еще он лучший в своей области и, как правило, известен на своем рынке. Поэтому ему регулярно поступают соблазнительные предложения перейти на другую работу или же он может такие предложения себе быстро организовать.

Поэтому сотрудник четвертого уровня просто не будет долго терпеть вольные или невольные попытки какого-то начальника его унизить. Конечно, он как-то попытается найти решение проблемы. Но если она окажется нерешаемой, то просто уйдет.

Теперь главное: что вам делать, если вы заметите, что начальник понижает уровень своих подчиненных?

Даже если он это сделал ненарочно, держитесь подальше от таких руководителей. А если заметите такие замашки у своих подчиненных, наказывать их нужно быстро, публично и жестко, чтобы отбить такую охоту и чтобы все видели, что хорошие подчиненные находятся под вашей надежной защитой.

Если случаи будут повторяться или если вы заметили, что начальник нарочно унижает своих подчиненных – выгоняйте безжалостно, кто бы это ни был. Команда дороже.

Некоторые успешные руководители используют модель уровней зрелости не только для оценки самого сотрудника в целом, но и для управления его работой в определенной области. Как это делается?