Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Заметим, что военные, у которых все основные сообщения и ответы на них жестко стандартизированы, используют и своеобразную "работу на понимание", когда подчиненный повторяет команду начальника перед тем, как ее исполнить. Но в менее формализованной коммуникации наиболее эффективное понимание обеспечивает как раз не дословное повторение воспринятого текста. То есть говоря "правильно ли я вас понял, что…", лучше выражать гипотезу максимально "своими словами". Если автор узнает и признает (подтвердит) изначально вложенный им смысл в "оболочке" из чужих слов, значит, работа на понимание проведена хорошо.

Следующий этап развития мысли в коммуникации — критика. Здесь это слово понимается не как "отрицание", а приблизительно как "литературная критика", т. е. дополнение, развитие, пояснение исходной мысли автора. На схеме заштрихованной рамкой вокруг исходной авторской мысли изображена "добавка", которую вносит критик. Стандартизация здесь может касаться в первую очередь наличия самой процедуры критики — каждую мысль (даже если она сама впоследствии будет отброшена) стоит продолжить, развить, рассмотреть различные следствия. Соответственно любой текст-распоряжение стоит рассмотреть в более широком контексте [91] Например, с помощью системного оператора, описанного [здесь] . , чтобы выявить его возможные неочевидные следствия.

Одним из элементов критики может быть рассмотрение контекста , в котором родился текст. Вспомним "системный оператор", описанный среди инструментов ТРИЗ, помогающий рассматривать любую систему в широком и специальным образом структурированном контексте.

Например, в одном из корпоративных проектов автора руководитель подразделения выявил следующую проблему, снижающую общую эффективность: сотрудники приходят с проблемой, вопросом или предложением, "выстраданными" ими. Но руководителю выдается только результат, без предыстории, и ему приходится долго и с трудом вникать в мысль сотрудника. После обсуждения этой проблемы с сотрудниками было решено принять за общее правило и постепенно превратить в привычку стандарт общения: обращаясь к коллеге с вопросом или проблемой, особенно новыми для него, обязательно начинай с предыстории, задавай контекст, не "вываливай" на коллегу готовую мысль, а подводи его к этой мысли тем же путем, каким пришел к ней сам.

И наконец, этап проблематизации, постановки мысли автора под сомнение. Часто этот этап осуществляется эмоционально, на уровне: "Что за бред?!" или в лучшем случае: "Что-то тут не так…" Культурная же проблематизация осуществляется следующим образом: вы выявляете предпосылки , из которых явно или неявно исходит автор, формулируя свою мысль (изображены на схеме прямоугольником, лежащим в основе исходной мысли). Затем вы показываете или логическую некорректность вывода из этих посылок, или их неприменимость в обсуждаемых обстоятельствах.

Мы видим, что к отрицанию мысли говорящего мы пришли только на третьем логическом шаге коммуникации. Между тем людям свойственно проскакивать этап понимания и ударяться сразу в критику и проблематизацию, что и вызывает массу совершенно бесплодных споров. Естественно, корпоративные стандарты и командные договоренности должны быть направлены на максимальное "окультуривание" коммуникации. Например, в стандарты обсуждений может быть включено правило: "Возражая, в явном виде указывать посылки автора, подвергаемые сомнению".

Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топ-менеджеров, как правило, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, автор говорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: "Любого человека можно условно разделить на две части.", — на что кто-нибудь из "топов" немедленно реагирует: "А почему на две? Я считаю, что можно и больше!" Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь "свое особое мнение" и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, которая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще "пройдена мимо". Таким образом, при решении вопросов коммуникации топ-менеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их "критического аппарата", который способен убедительно "разбомбить" любую сколь угодно хорошую идею.

П. М. Керженцев в своей "Борьбе за время" одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он, скорее всего, согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности, соответствующую "организацию труда") человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из "отцов" научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых "Двенадцати принципах производительности" в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: "А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате во избежание любых недопониманий" [92] Этот же руководитель рассказал, что на флоте существует и хронометраж. С его помощью те, кто включается в число стоящих вахту, документально подтверждают, что они достаточно хорошо высыпаются (согласно медицински обоснованным нормам) и, таким образом, в качестве вахтенных не представляют угрозы для судна. . Заметим, что армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос: "А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?" Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов .