Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Это очень простая, но очень незаметная и оттого доставляющая массу неудобств вещь. А именно — язык , с помощью которого человек организует свою собственную деятельность и координирует ее с деятельностью коллег и руководства (отдает и принимает распоряжения, согласовывает планы, назначает время встречи и т. п.).

Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос "к какому сроку" ответ "как можно скорее"? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы "встроить" задачу коллеги в ваши личные планы?

Сталкивались ли вы с обидами или гневными разносами типа: "Я во вторник распорядился сделать это срочно, а вы мне приносите только в четверг"? Не приходилось ли вам бубнить в оправдание что-то маловразумительное типа: "Но ведь неделю назад под "срочно" вы подразумевали дня два-три"? Или, может быть, распекали как раз вы, а оправдывался ваш подчиненный?

Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке и мучительно пытаться из нее понять, о чем же, собственно, шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?

Все это примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много "местных диалектов", более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют.

Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK [85] Time Management Body of Knowledge по аналогии с Project Management Body of Knowledge (PMBOK) — широко распространенным стандартом управления проектами Института проектного менеджмента (PMI). еще не существует.

При этом актуальность согласования именно личных работ, личных планов становится все выше, поскольку фирмы, особенно в интеллектоемких отраслях, все меньше напоминают иерархическую структуру управляемых объектов и все больше — рынок, объединение договаривающихся субъектов ("звезд", "ключевых компетентов" и прочих творческих работников, обеспечивающих благосостояние фирмы в постиндустриальную эпоху) [86] Для углубления в этот вопрос можем посоветовать читателю книги Нордстрема и Риддерстрале "Фанки-бизнес" и Питера Друкера "Задачи менеджмента в XXI веке". Вкратце суть изменений состоит в том, что тот, кто раньше управлял, делал это благодаря владению средствами производства. Сейчас основным средством стал мозг со всеми творческими и т. п. способностями, которым владеет сам работник. Кроме того, за счет насыщения базовых потребностей (физиология, безопасность и т. п.) основная мотивация переместилась в область социального признания, творчества и т. д. А здесь одним из основных мотиваторов является возможность свободного выбора, свободного принятия решений, которая в модели обмена реализована лучше. Пример организаций, тяготеющих скорее к модели обмена и сетевым либо проектным структурам, — консалтинговые фирмы (где "нет рядовых, все — полковники"), онлайн-сообщества, террористические организации и т. п. Для всех этих организаций критически важна свободная воля и творческая инициатива участника (речь, естественно, не идет о зомбированных или просто нанятых механических исполнителях), а также преобладает нематериальная мотивация. . То есть модель обмена становится более адекватной, чем модель управления. Соответственно снижается актуальность способов "запланировать работу исполнителей" и повышается актуальность способов "согласовать совместные усилия свободных самоуправляющихся людей" [87] Модели, естественно, не являются взаимоисключающими, речь может идти скорее о предпочтительности той или другой для описания конкретных взаимоотношений. Заметим, что модель обмена хорошо стыкуется с концепцией "управление личным временем как управление фирмой", поскольку они обе отражают тот простой факт, что в постиндустриальной экономике собственником средств производства является работник, а не классический капиталист, и, следовательно, основной, базовой единицей рынка становится человек, а не фирма. Стоит также заметить, что модель обмена позволяет использовать экономические законы, которые, как правило, распределяют ресурсы более оптимально, чем иерархическое плановое распределение. Своего рода промежуточной ступенью можно считать трансфертное ценообразование, т. е. систему управления фирмой, построенную на экономических взаимоотношениях между подразделениями (причем производственники, вообще говоря, не обязаны покупать маркетинговые услуги у отдела маркетинга — они могут купить их и у совершенно сторонней фирмы). . Ясно, что важнейшей основой такого согласования является общий язык описания организации деятельности, который в рамках свободной команды может быть одобрен как командная договоренность, а в рамках фирмы утвержден как корпоративный стандарт [88] Этот подход полностью вписывается в идеологию TQM, и КСОВП может быть составной частью корпоративных стандартов. Более того, многие конкретные реализации TQM захватывают часть той области, которую мы обрисовали как "епархию" КСОВП, т. е. стандартизируют некоторые элементы и формы коммуникации. .